STOP

De kracht van weten wanneer je weg moet lopen.

Het boek Quit (2022) stelt dat weten wanneer je moet stoppen een onderschatte, maar belangrijke vaardigheid is die tot succes kan leiden. Het nuanceert het ouderwetse advies dat doorzettingsvermogen nodig zijn om doelen te bereiken – en biedt een handleiding over hoe je moet stoppen, zelfs als het moeilijk is.

Onze samenvatting van het boek Quit van Annie Duke:

 

Intro

Waarom? Ontdek hoe opgeven je kan helpen je doelen te bereiken.

Laten we beginnen met een citaat: “Je moet competitief zijn, maar je moet ook in staat zijn om nooit op te geven, wat er ook gebeurt.”

Dit is wat voetbalster Abby Wambach zei. Ze is een vrouw die hard heeft gewerkt om de top van haar sport te bereiken. Onze cultuur vereert het idee van doorzettingsvermogen – van doorzetten, wat er ook gebeurt. Vaak ziet het stoppen ook als een teken van zwakte.

Het is waar dat hoop en vastberadenheid ons door moeilijke tijden kunnen helpen. Maar ze kunnen er ook voor zorgen dat we iets langer volhouden dan zou moeten als het niet werkt. Hoewel we meestal moeten volharden om succes te vinden, betekent dat niet dat doorzettingsvermogen garandeert dat we onze doelen zullen bereiken. En soms gaan we door terwijl we zouden moeten stoppen, wat tot nare dingen kan leiden.

Annie Duke’s kernideeën om te stoppen zullen je helpen inzien waarom het belangrijk is om te stoppen en betere keuzes te maken over hoe en wanneer je het moet doen. Het laat zien dat succes niet alleen gaat over ergens aan vasthouden, wat er ook gebeurt. In plaats daarvan gaat het erom de juiste weg te vinden. Als we dat niet doen, verspillen we misschien veel geld aan een bedrijf dat failliet gaat of besteden we jaren aan een relatie die nooit zal werken.

Door te leren wanneer we moeten stoppen, kunnen we voorkomen dat we dingen tolereren die we niet nodig hebben of dat we tijd en geld verspillen dat we niet hebben. Dit geeft ons de vrijheid om te werken aan datgene waar we echt om geven.

Dus laten we beginnen!


#1 Opgeven kan een goede zaak zijn.

Poker is een spel dat laat zien hoe belangrijk het is om te weten wanneer je moet stoppen. Zoals Kenny Rogers in een beroemd lied ‘The Gambler’ zong, is het doel van het spel om te weten wanneer je kaarten moet houden en wanneer je ze moet folden.

Winnen pokerprofessionals handen door lef te hebben en vol te houden als het moeilijk wordt? Nauwelijks. Sterker nog, professionals folden meer dan de helft van de tijd, wat veel meer is dan amateurs. Poker-beginners daarentegen hebben de neiging om hun handen uit te spelen. Ze willen zien of ze het met een wonder recht kunnen zetten, maar ze zijn bang het geld te verliezen dat ze al hebben ingezet. 

We hebben een voorkeur voor ‘winnaars’ in de verhalen die we over succes vertellen. We kunnen geen genoeg krijgen van succesverhalen, zoals die magische straight flush op het laatste moment. We praten niet over de mensen die hun doel niet hebben bereikt – wat we ‘mislukking’ zouden kunnen noemen – maar er toch iets goeds uit hebben gehaald.

Maar stoppen is een slimme manier om met veranderende situaties om te gaan, waardoor het een belangrijke vaardigheid is.

Neem als voorbeeld een berg beklimmen. Elk jaar proberen veel mensen de ultieme beklimming van de Mount Everest naar de top te maken. Een aantal van hen haalt het wel. En veel mensen sterven vanwege de beruchte gevaarlijke omgeving van de berg. Mensen in beide groepen gingen door, hoewel sommigen hun doelen bereikten en anderen het opgaven.

Andere klimmers bereiken daarentegen bijna de top van de hoogste berg ter wereld, maar keren dan om en geven het op omdat het te gevaarlijk is of omdat ze geen tijd meer hebben. Deze mensen maken een keuze die vaak hun leven redt.

Een ding dat je van deze slimme klimmers en pokerprofessionals kunt leren, is dat stoppen een goede zaak kan zijn. En er is geen reden om je er slecht over te voelen. In de volgende secties zullen we meer vertellen over waarom het goed is om te stoppen, en ook wanneer en hoe je het moet doen.


#2 Meestal gaan we veel te lang door.

Het belangrijkste doel van Stewart Butterfield was om een online computerspel te maken dat populair was. Wat hij uiteindelijk maakte, was een manier van communiceren die hem veel geld opleverde. Maar hij kon dit alleen doen omdat hij slim genoeg was om te stoppen.

Tiny Speck, eigendom van Butterfield, had veel geld te investeren. Het maakte een spel genaamd “Glitch” dat goede recensies kreeg en een kleine, maar toegewijde groep fans.

Maar zijn businessplan hing af van het verkrijgen van meer mensen om zich aan te melden. Hoewel een marketingpush hem hielp meer abonnees te krijgen, besefte hij dat de rekensom niet klopte. Het bedrijf redde het niet met de gang van zaken. Dus Butterfield maakte een verrassende keuze: hij stopte terwijl investeerders nog optimistisch waren en het aantal abonnees steeg.

Velen van ons vechten voor onze doelen tot het bittere einde, dat is veel te lang. We doen dit omdat we denken dat als we stoppen, we een kans missen en iets opgeven waar we hard aan hebben gewerkt. Maar als we niet opgeven, lopen we andere kansen mis die we hadden kunnen benutten.

Butterfield gaf het op, maar hij was nog niet klaar. Hij stopte het geld van de investering in een tool die zijn team al gebruikte om met elkaar te praten. Het was een klein ding met de naam “Slack”. Kort daarna verkocht Butterfield Slack voor $ 27,7 miljard, wat hielp de manier waarop teams met elkaar communiceren te veranderen.

Dus, hoe kun je de kracht van opgeven gebruiken om je eigen leven te veranderen?

Een manier om te beslissen of het tijd is om te stoppen, is na te denken over wat je eruit kunt halen. Dit vereist dat je in gedachten teruggaat in de tijd. Kijk vooruit om te beginnen. Bereken zowel de mogelijke winsten als verliezen die uit een beslissing kunnen voortvloeien. De resultaten van deze dingen zijn misschien geen geld. Ze kunnen tijd, gelukkig zijn of stressniveau zijn. Als je klaar bent, bekijkt je de resultaten en denkt je na over andere manieren waarop je je tijd zou kunnen besteden, maar vergeet ook niet de verwachte waarde daarvan te berekenen.

Alleen omdat je nadenkt over wanneer je moet stoppen, wil dat nog niet zeggen dat je geen risico’s moet nemen. Soms kunnen grote risico’s zich enorm uitbetalen. Maar je moet erachter komen wat de risico’s zijn en daar eerlijk over zijn. Dit is wat Butterfield deed, en zo verdienen de beste pokerspelers miljoenen dollars. Het kan je naar iets beters leiden.


#3 Verzonken kostenfout (en andere belemmeringen om te stoppen).

Stel je voor dat je een kaartje voor een openluchtconcert krijgt aangeboden, maar het gaat de hele dag regenen. Zelfs als je de band echt leuk vindt, is een gratis kaartje waarschijnlijk niet genoeg om je te laten gaan. Maar wat als je het ticket al hebt gekocht? Dus je verspilt je geld niet, je zult in de verleiding komen om te gaan.

Zelfs als het ticket gratis was of geld kostte, zou het niet moeten uitmaken. Je zult ongelukkig zijn, wat je ook doet. Maar je denkt nog steeds op verschillende manieren over de twee situaties.

Dit is de fout die ‘verzonken kosten’ (sunk cost fallacy) wordt genoemd. Hoe meer middelen we ergens in steken, hoe waarschijnlijker het is dat we doorgaan, ook al is het een slecht idee. We zeggen tegen onszelf dat we niets verspillen.

Een ander voorbeeld is het behalen van een hbo-opleiding in een vakgebied dat je niet leuk vindt, alleen maar omdat je er al veel geld aan hebt uitgegeven. Wat gebeurt er als je niet stopt? Je zult uiteindelijk nog meer geld en tijd besteden aan een baan die je haat.

Dit lijkt een truc van het oog. En het heeft veel kracht. Zelfs als je weet wat er gebeurt, kun je nog steeds de truc zien.

Escalatie van toewijding is iets anders dat het moeilijk maakt om op een slimme manier te stoppen.

Wanneer mensen een pad kiezen, zelfs als het niet lukt, raken ze er vaak meer voor toegewijd. In plaats van toe te geven dat ze ongelijk hadden, gaan ze door, ook al kost het ze veel.

In de oorlog in Vietnam werd al snel duidelijk dat de gevechten duur en onmogelijk te winnen waren. Dus wat deden de verantwoordelijken? Ze verdubbelden en lieten een spoor van napalm en woede achter. Uiteindelijk heeft de oorlog de Verenigde Staten tienduizenden levens gekost en $ 1 biljoen aan geld. Het had ook grote gevolgen voor politici en maakte mensen boos op de Amerikaanse regering.

De onderzoeker die de term ‘verzonken kosten’ bedacht, Richard Thaler, ontdekte ook het ‘endowment-effect’. Het schenkingseffect is wanneer we iets meer waarde geven dan het verdient omdat we het al hebben.

Dit eigenaarschap strekt zich uit tot onze ideeën en beslissingen. Wanneer we doelen bereiken of meebeslissen, voelen we meer eigenaarschap, waardoor het effect groter wordt. We houden ook graag dingen zoals ze altijd zijn geweest.

Als het teammanagement bijvoorbeeld een sterspeler een groot contract geeft, kan het moeilijker zijn om die speler te ruilen of op de bank te zetten als ze het niet goed doet. Het management “bezit” die beslissing en waardeert de speler meer dan een vergelijkbare speler die geen deel uitmaakte van een grote investeringsbeslissing.

Al deze dingen maken het moeilijk om te stoppen omdat ze allemaal samenwerken. Maar als we weten wat ze zijn, kunnen we stappen ondernemen om als beste uit de bus te komen.


#4 Je kunt misschien niet stoppen vanwege wie je bent.

Sears was een gigant in de detailhandel. In de jaren 1800 bouwde het een zeer succesvol postorderbedrijf op dat goederen naar mensen op het platteland leverde. Later, toen winkels populairder werden, stapte Sears over op dat bedrijfsmodel om zijn imperium verder op te bouwen. Maar omdat er meer concurrentie was en de markt aan het veranderen was, begon Sears aan een lange, gestage achteruitgang.

Er was een mogelijke uitweg voor het bedrijf. Samen met de detailhandel had het een winstgevende financiële dienstverlener opgebouwd met onder meer de vastgoedmakelaars Allstate Insurance, Discover Card en Coldwell Banker. Maar zo ging het niet. In plaats van een markt te verlaten die het niet goed deed, verkocht Sears deze succesvolle bedrijven om zijn retailactiviteiten te betalen en zijn kernidentiteit te behouden. Je weet waarschijnlijk al hoe dit allemaal is afgelopen: ze gingen failliet.

Wanneer we beslissingen nemen, is onze identiteit erg belangrijk. Als ze gebonden zijn aan onze banen of bedrijven, kan het bijzonder moeilijk zijn om te stoppen.

Dit hangt samen met het idee van cognitieve dissonantie. Als we informatie of feiten zien die indruisen tegen wat we geloven, voelen we ons ongemakkelijk. Dit wordt dissonantie genoemd. We kunnen onze overtuigingen veranderen, die een groot deel kunnen uitmaken van wie we zijn, of de informatie wegredeneren. Meestal doen we het tweede in plaats van toe te geven dat we ongelijk hadden.

Vergelijk Sears met Philips, dat begon als een bedrijf dat gloeilampen maakte. Later begon Philips met het maken van elektronica en in 2012 maakten beide een groot deel uit van het bedrijf. Maar Philips had ook te maken met een markt die aan het veranderen was en keuzes had. Philips maakt al heel lang deel uit van de gezondheidszorg. Het bedrijf stopte met gloeilampen en elektronica omdat ze niet zo winstgevend waren als de rest van het bedrijf. Na de wijziging kon het nieuwe bedrijf elk jaar bijna € 20 miljard aan verkopen genereren.

Dit laat alleen maar zien dat identiteit niet zo sterk hoeft te zijn.


#5 Criteria voor apen en stopppen: Vechten tegen wat we geneigd zijn te doen.

We hebben het er vaak over gehad hoe moeilijk het is om te stoppen wanneer dat zou moeten. Onderzoek heeft aangetoond dat deze mentale hangups bijna onmogelijk te vermijden zijn. Maar we hebben het nog niet gehad over de geweldige aap die nog kan jongleren. Oh, wacht, wat?! Laten we het uitleggen.

Eric “Astro” Teller is een academicus en ondernemer die hielp bij het runnen van de X-tak van Alphabet. Hij is een expert op het gebied van stoppen. Zijn bedrijf draait om grote ideeën die de wereld kunnen veranderen. Ze besteden niet veel tijd aan het bedenken van creatieve bedrijfsnamen. Omdat ze zoveel geld uitgeven, moeten ze bereid zijn om ideeën die niet werken op te geven en dat geld aan betere te besteden. Als een idee niet op de markt kan worden gebracht en binnen vijf tot tien jaar geen geld kan opleveren, maakt het ze niet uit.

Een kleurrijke metafoor is een manier waarop het X-team naar projecten kijkt. Als je een rondreizende show wilt beginnen met een aap die jongleert met brandende fakkels op een voetstuk, zul je waarschijnlijk veel mensen krijgen, maar eerst moet je uitzoeken hoe je dat moet doen. Het voetstukgedeelte is gemakkelijk, en als je daarvoor zorgt, kun je jezelf voor de gek houden door te denken dat je vooruitgang boekt. Maar je moet een aap nog steeds leren jongleren met hete voorwerpen. Je hebt geen show als je dat niet voor elkaar krijgt.

X vertelt ons welke projecten apen en sokkels hebben. Het team gaat pas verder als ze weten hoe ze het hoofdprobleem moeten aanpakken.

Het instellen van zogenaamde “kill-criteria” is een goed idee als je eenmaal aan een project begint. Dit betekent doelen stellen die meetbaar zijn. Als je ze niet haalt, stop je ermee. Criteria kunnen een bepaald bestedingsbedrag zijn, een bepaalde datum of de goedkeuring van een klant.

Een manier om kill-criteria te ontwikkelen, is door een premortem uit te voeren – stel je de toekomstige stop van je project voor. Wat “waren” de tekenen om op te letten?

Je kill-criteria helpen je om slechte manieren van denken te stoppen, zoals de misvatting over de verzonken kosten.


#6 Wat is er mis met doelen

Ook al doet het helse pijn, meer dan één marathonloper heeft een bot gebroken en toch de race uitgelopen.

Het stellen van doelen kan een geweldige manier zijn om onszelf te dwingen moeilijke dingen te doen. Maar ze hebben ook een groot nadeel: ze kunnen ons blind maken voor situaties, het ons moeilijk maken om te veranderen en ons in slechte situaties houden. Zoals een gebroken bot erger maken door ermee te rennen.

De finishmentaliteit is daar mede debet aan. Als je een ‘finishmentaliteit’ hebt, heb je niet het gevoel dat je iets hebt gedaan als je maar een deel van je doel bereikt. Het is een finish of een fail.

Doelen laten het lijken alsof je moet afmaken of niet de moeite hoeft te nemen om te beginnen. Maar deze doelen worden vaak ter plekke verzonnen en houden geen rekening met wat we al hebben gedaan.

Denk er zo over na. Lopers die een marathon niet afmaken, lopen misschien dezelfde afstand als degenen die dat wel doen. Bergbeklimmers die bijna de top van de Everest bereiken, hebben nog steeds iets gedaan dat maar weinig andere mensen – of zelfs bergbeklimmers – is gelukt.

Als we plannen maken voor bergbeklimmingen of andere doelen, hebben we niet alle feiten. Dingen veranderen, en wij ook. Maar onze doelen staan vast. Meestal blijven ze zo.

Je kunt doelen flexibel en realistisch houden door “tenzij”-opties te bedenken. Dit betekent dat je probeert het doel te bereiken, tenzij A, B of C gebeurt. Bijvoorbeeld, tenzij de persoon die je ziet niet wil settelen. Tenzij je in het derde jaar nog geen geld verdient.

Denk hier eens over na de volgende keer dat je wilt rennen, ook al is je kuitbeen gebroken.


Samenvattend

Het belangrijkste punt:

We willen niet opgeven omdat we niet willen falen, en we willen niet alle tijd en moeite verspillen die we ergens in hebben gestoken. Maar we moeten toegeven dat onze ideeën over wat mislukking en verspilling zijn, misschien verkeerd zijn. Het is belangrijk om te weten hoe je een situatie kunt verlaten die je niet helpt. Zelfs als je tevreden bent waar je bent, moet je andere opties in de gaten houden. Je situatie kan veranderen. Misschien merk je dat opgeven je brengt waar je heen wilt.

Advies:

Zoek hulp bij het stoppen!

Heeft iemand je ooit verteld, nadat je eindelijk een vreselijke baan had opgezegd, dat ze wisten dat je je al maanden ellendig voelde? Omdat ze je niet wilden kwetsen, hebben ze het je niet verteld.

Stoppen is moeilijk, dus een ander standpunt kan je helpen je vooroordelen en excuses onder ogen te zien. Dit is waar een “stopcoach” helpt. Dit is iemand die bereid is je de harde waarheid te vertellen en je te helpen het juiste pad te vinden. Zelfs als de waarheid moeilijk te horen is, zal het je op de lange termijn problemen besparen.

Vind de kennis die jouw marketing gaat veranderen

Kies uit 100+ boek samenvattingen & 100+ marketing FAQ’s van en voor marketing managers.

Location-based Marketing, Top 8 FAQ’s

Meestgestelde vragen over location-based marketing door marketing managers. Wat is locatiegebaseerde marketing en hoe werkt het? Location-based marketing verwijst naar de praktijk van het richten van marketinginspanningen op mensen op basis van hun fysieke locatie. Dit kan met behulp van verschillende technieken, waaronder: Geofencing: hierbij wordt een virtuele grens gecreëerd

Lees verder →

Zij vragen, Jij antwoordt

Een revolutionaire benadering van inbound sales, contentmarketing en de digitale consument van vandaag. In het boek They Ask You Answer uit 2017 wordt een nieuwe manier van denken over marketing beschreven. In plaats van te vertrouwen op flitsende advertenties en artikelen vol keywords, stelt auteur Marcus Sheridan voor dat bedrijven

Lees verder →

Bounce Rate, Top 11 FAQ’s

Meestgestelde vragen over bouce rate door marketing managers. Wat is een goed bounce rate voor mijn website? Bounce rate is een maatstaf die het percentage bezoekers van een website meet dat de site verlaat nadat ze slechts één pagina hebben bekeken. Het wordt vaak gebruikt als een indicator van de

Lees verder →

Dit is Nu Marketing

Je kunt pas gezien worden als je leert zien. Het boek This Is Marketing/Dit Is Nu Marketing (2018) begint met een uitgangspunt: marketing is de afgelopen decennia veel veranderd, maar onze ideeën erover zijn niet mee veranderd. Ons mentale model plaatst reclame nog steeds in het centrum van marketing, maar

Lees verder →

Vragen / Feedback

Pagina: STOP

Vragen of feedback over dit artikel? Laat het hieronder weten en vermeld je e-mail als je een reactie wilt ontvangen.

Werkt iets niet? Meld ‘bugs’.

Voor hulp en ondersteuning kun je naar het Helpcentrum gaan.