Drive

Het boek Drive zegt dat veel organisaties nog steeds de “wortel en stok”-methode gebruiken om mensen te laten doen wat ze moeten doen doen. Het legt uit waarom dit een slecht idee is en suggereert een betere manier om dingen te doen, namelijk mensen interesseren door gebruik te maken van de psychologie van intrinsieke motivatie.

Onze samenvatting van het boek Drive van Daniel Pink:

Intro

Waarom? Ontdek hoe intrinsieke motivatie jou kan helpen.

Je hebt misschien al gehoord van de term ‘intrinsieke motivatie’. Het is het idee dat mensen iets doen, niet omdat iemand ze dwingt, maar omdat ze het willen. Misschien vinden ze het gewoon leuk wat ze doen, of voelen ze zich er goed door. De drive komt in ieder geval van binnenuit. Het gaat om jou. Materiële beloningen of straffen komen niet van buitenaf om iets te veranderen.

Maar hoewel intrinsieke motivatie geweldig klinkt en geweldig is, is dat op veel werkplekken niet het geval. Er is niet genoeg passie of voldoening in het werk van mensen om ze aan de gang te houden. Extrinsieke motivatie, of gedrag dat gebaseerd is op iets terugkrijgen, is nog steeds de standaard.

Waarom gebeurt dit? Vinden we wat we doen niet leuk omdat we het niet leuk vinden, of is er iets anders aan de hand? In dit artikel proberen we deze vraag te beantwoorden.

#1 De ontdekking van wat mensen in hun eentje drijft

In 1949 gaf een professor in de psychologie, Harry Harlow, een mechanische puzzel aan acht resusapen. Het was hun taak om een pin eruit te trekken en een scharnier op te tillen, wat voor een aap niet bepaald gemakkelijk is. Harlow dacht dat de apen er niets om zouden geven, dus zei hij niets. Het experiment was namelijk zo opgezet dat de apen niets zouden krijgen voor het oplossen van de puzzel, noch voedsel noch lof. Verrassend genoeg probeerden de apen het nog steeds. Ze ontdekten hoe de puzzel werkte, dus konden ze hem oplossen. Sterker nog, ze zagen eruit alsof ze plezier hadden!

Dit was een grote verrassing voor de onderzoeker. Voordien waren er slechts twee mogelijke redenen voor dit soort gedrag: de natuur of krachten van buitenaf. Maar het is duidelijk dat de natuur hier niet aan het werk was, aangezien eten, drinken en kinderen krijgen niets te maken heeft met het oplossen van een puzzel. Ook waren er geen prikkels van buitenaf. Er leek dus een soort vreemde derde motivatie te zijn.

Intrinsieke motivatie, of “Motivatie 3.0” zoals Dan Pink het noemt, is de volgende stap. Het klinkt als iets dat je zou kunnen downloaden, toch? Pink ziet de drie verschillende soorten drijfveren als een historische opeenvolging die laat zien hoe de manier waarop we werken in de loop van de tijd is veranderd. Laten we ze allemaal bekijken.

Zo’n 50.000 jaar geleden maakten mensen zich zorgen over hoe ze in leven moesten blijven en werden ze gedreven door Motivatie 1.0: de behoefte aan voedsel en water, een veilige plek om ’s nachts te slapen, en de wens om kinderen te krijgen en genen door te geven. Vóór een paar honderd jaar geleden waren het deze basisbehoeften die mensen op de been hielden.

Toen de industrialisatie intrad, werden de productiecycli gecompliceerder en gingen mensen steeds meer vertrouwen op een nieuwe manier om dingen voor elkaar te krijgen: extrinsieke motivatie, ook wel Motivatie 2.0 genoemd. Dit is gebaseerd op “de wortel en de stok”, wat een andere naam is voor beloningen en straffen. Het idee hier is dat beloningen goed gedrag waarschijnlijker maken, terwijl straffen slecht gedrag stoppen. In de tijd van industrialisatie werkte dit wel, althans tot op zekere hoogte. Toen arbeiders erover dachten om meer betaald te krijgen, droegen ze meer kolen. Toen ze te horen kregen dat ze ontslagen konden worden wegens diefstal, waren ze minder snel geneigd iets van de werkplek te stelen.

Het probleem met versie 2.0 is dat werknemers die niet door de wortel of de stok worden gemotiveerd, zich niets aantrekken van hun werk en zullen proberen onder elke verantwoordelijkheid uit te komen. Degenen die de leiding hebben, moeten hen dus vertellen wat ze moeten doen en ze in de gaten houden. Dit is slecht nieuws voor de kenniseconomie van vandaag, die werknemers nodig heeft die zelfstandig kunnen werken. Met de juiste combinatie van prikkels en straffen kun je een werknemer dwingen om elke dag naar het werk te komen, acht uur te blijven en eenvoudige taken uit te voeren. Maar je kunt iemand niet tegen zijn zin nieuwsgierig, creatief of vernieuwend maken. In plaats daarvan kun je iemands innerlijke drive aanspreken door hem of haar nieuwsgierig, creatief en origineel te maken. En daarom vindt Pink dat we in onze economie naar Motivatie 3.0 moeten.

#2 De kracht van zelfwerkzaamheid

Motivatie 3.0 is een hulpmiddel dat erg handig is. Mensen die gemotiveerd zijn, beslissen zelf wanneer ze het beste werken, waar ze aan moeten werken en hoe ze het moeten doen als ze de kans krijgen. Ze zorgen voor dingen. Ze hoeven niet de hele tijd te worden verteld wat ze moeten doen of beloningen te krijgen, omdat ze genieten van wat ze doen.

Je weet waarschijnlijk hoe dit voelt vanuit je eigen werk, een hobby of sporten: soms ga je zo op in iets dat je de rest van de wereld vergeet.

Hoewel de meeste mensen zich uiteraard bewust zijn van de kracht van intrinsieke motivatie, wordt het toch vaak over het hoofd gezien op de werkvloer. En dat komt omdat veel mensen in het bedrijfsleven denken dat er maar één manier is om een zware klus te klaren: veel geld uitgeven aan incentives.

Als jij de leiding hebt, zou je kunnen denken dat dat plan logisch is. Waarom niet, als je het kunt betalen? Laten we een kleine situatie doornemen voordat je je zuurverdiende geld in je volgende project steekt.

Stel je voor dat het 1995 is en iemand zegt: “Hier zijn twee soorten encyclopedieën.”

Encarta is de naam van de eerste. Het is geschreven door experts en betaald door Microsoft, een van de succesvolste technologiebedrijven ter wereld.

Wikipedia is de naam van de tweede. Ook al bestaat het nog niet, fans zullen binnenkort via internet samenwerken om het te maken. Ze krijgen geen enkele dollar.

Welke van deze encyclopedieën denk je dat het beter zal doen op basis van dit verkooppraatje? Aangezien Encarta in 2009 werd gesloten, lijkt het misschien voor de hand liggend dat Wikipedia de race zou winnen. Maar als je in 1995 voor Wikipedia had gekozen, zouden mensen je voor gek hebben verklaard. Maar zoals we allemaal weten, bleek Wikipedia een enorm succes. Het groeide uit tot een website met miljoenen artikelen in honderden talen. Tienduizenden mensen schrijven en bewerken graag voor Wikipedia. Ze werken hard en krijgen er niet eens de kleinste materiële beloning voor terug.

Er zijn tal van andere voorbeelden die dit punt aantonen. Denk aan Mozilla Firefox, een gratis webbrowser die in 2002 uitkwam en al heel lang erg populair is. Het werd bijna volledig gemaakt door vrijwilligers, maar het veranderde al snel in een volwaardige browser die honderden miljoenen mensen gebruiken. Of denk aan iets meer alledaags, zoals koken. We gaan ervan uit dat veel mensen bereid zijn hun favoriete recepten online te delen zonder daarvoor betaald te worden, maar dat komt allemaal door de kracht van intrinsieke motivatie.

Helaas gebeuren deze dingen niet altijd. Meestal lijkt het nog steeds alsof extrinsieke motivatie het belangrijkst is, terwijl intrinsieke motivatie nog steeds de uitzondering op de regel is. In de volgende kernideeën hoe we dat kunnen veranderen.

#3 Extrinsieke motivatie is minder krachtig dan intrinsieke motivatie.

Weet je waar je mensen kunt vinden die echt weten hoe ze zichzelf moeten motiveren? Waar kinderen spelen. Dit is wat kinderen het beste kunnen: hard werken aan kleine doelen met veel toewijding. Ze verkennen de wereld met een gevoel van verwondering en proberen alles uit wat ze te pakken kunnen krijgen. Ze gebruiken graag hun handen, mond, ogen en oren. Kinderen hebben veel motivatie die van binnenuit komt. Ze houden van leren, zolang we het maar geen leren noemen.

Maar naarmate de tijd verstrijkt, veranderen ze. Hun verlangen om nieuwe dingen te proberen en uitdagingen aan te gaan, vervaagt. Dus wat zorgt ervoor dat ze hun drive verliezen? Laten we het nu hebben over wetenschap. Kinderen in een kleuterschool kregen de opdracht om iets te tekenen als onderdeel van een experiment. Sommige kinderen kregen te horen dat ze een certificaat zouden krijgen als ze klaar waren met tekenen, terwijl anderen niets hoorden. Toen beide groepen opnieuw gevraagd werden om te tekenen, maar geen van beiden een beloning beloofd was, wilden de kinderen die eerder een certificaat hadden behaald niet meer tekenen. Maar degenen die nog niet eerder waren erkend, deden dat wel. De belofte van lof ontnam de eerste groep de motivatie om voor zichzelf te tekenen; ze leerden alleen te tekenen voor een beloning.

Als-dan-beloningen, die zo werken: “Als je me dit geeft, dan doe ik dat”, doden langzaamaan de intrinsieke motivatie voor veel activiteiten. Als kinderen willen we leren, ontdekken en anderen helpen. Maar naarmate we ouder worden, traint de samenleving ons om externe motivaties nodig te hebben: als we de vuilnis buiten zetten, hard studeren en hard werken, krijgen we vriendelijke lof, goede cijfers en een goed salaris. Langzaam verliezen we steeds meer van wat ons drijft om dingen alleen te doen. Naarmate we ouder worden, wordt onze natuurlijke drang om dingen te doen minder.

De wereld lijkt geobsedeerd te zijn door motivatie die van buitenaf komt, wat erg slecht kan zijn. Hier zijn twee voorbeelden om te laten zien hoe dit werkt.

De meeste garages bieden monteurs een bonus als ze een bepaald aantal auto’s in een bepaalde tijd repareren. Je zou kunnen denken dat deze externe motivatie hen zal aanzetten om resultaten te geven waar hun klanten blij van worden. In plaats daarvan mislukt het hele plan meestal. Het belangrijkste doel van de monteurs is om een bepaald aantal reparaties te bereiken en betaald te krijgen, dus ze doen vaak reparaties die niet gedaan hoeven te worden. Dit maakt klanten boos en schaadt het bedrijf als geheel. Hoewel de arbeiders hun doelen bereiken, verliezen de klanten het vertrouwen in de garage.

In ons tweede voorbeeld werd mensen gevraagd om als onderdeel van een experiment een manier te vinden om een kaars aan een muur te bevestigen. Sommige mensen kregen geld als ze het probleem snel hadden opgelost, anderen niet. Maar de beloning zorgde er niet voor dat de deelnemers creatiever gingen denken; in plaats daarvan vertroebelde het hun geest en maakte het hen minder vindingrijk. De stimulans maakte het moeilijker voor hen om het grote plaatje te zien, wat nodig was om het probleem op te lossen. Daardoor deden ze er veel langer over om de taak af te ronden dan mensen aan wie geen beloning was beloofd.

#4 Er moet iets veranderen.

Laten we samenvatten. Extrinsieke motivatie kan goed werken voor taken die vaak worden gedaan, zoals het vullen van vakken in een supermarkt. Maar als het werk moeilijker is of meer creativiteit vereist, kan het gebruik van wortelen en stokken om mensen te motiveren leiden tot slecht gedrag en verminderde prestaties.

Hoe kun je gebruiken wat je hebt geleerd? je moet ingrijpende veranderingen aanbrengen in de manier waarop je organisatie werkt. je kunt dit doen met behulp van drie sleutelelementen: meesterschap, autonomie en doel.

Meesterschap betekent dat mensen niet zomaar de regels en voorschriften van een organisatie willen volgen. In plaats daarvan willen ze beter worden in wat ze doen. Ze gehoorzamen niet alleen, ze zijn ook betrokken.

Zelfbestuur, autonomie, betekent actie ondernemen. Mensen hoeven niet geleid te worden; ze gaan waar ze zelf heen willen.

Doel betekent werk doen dat een verschil maakt in de wereld en niet zomaar een reeks willekeurige taken is.

In de volgende kernideeën zullen we meer over elk van deze onderdelen praten. Aan het einde zou je moeten kunnen achterhalen hoe je Motivatie 3.0 kunt gebruiken.

#5 Laat mensen doen wat ze willen doen.

Meesterschap is het eerste belangrijke onderdeel. Als je mensen zichzelf wil laten motiveren, geef ze dan de vrijheid om te proberen perfect te zijn.

Vijftig procent van de werknemers in de VS zegt dat ze niet om hun baan geven. Ze doen hun werk, maar ze geven er niet om. Dit komt omdat veel mensen niet genoeg om hun baan geven en niet genoeg kansen hebben om als mens te groeien. Hun verlangen om perfect te zijn en hun toewijding worden beide onderdrukt.

Maar laten we naar de andere kant van de schaal gaan. Laten we het hebben over kunstenaars, met name schilders. Ze schilderen urenlang zonder zich te vervelen en laten hun creativiteit de vrije loop. Mensen die creatief zijn en streven naar perfectie werken vaak in een flow state. Dit is wanneer ze een taak met de meeste focus en passie uitvoeren, de rest van de wereld vergeten en zichzelf verliezen in hun werk.

Flow-states komen niet alleen veel voor bij artiesten, maar in allerlei banen. Basketbalspelers genieten van het spel en spelen graag tegen andere teams. Computerwetenschappers willen programma’s maken die slimmer zijn en nieuwe, meer geavanceerde code creëren. Fotografen willen betere foto’s maken en elke keer dat ze op de ontspanknop klikken iets nieuws vinden.

Ze worden allemaal gedreven door Motivatie 3.0, wat een diep verlangen is om perfect te zijn. Hierdoor kunnen ze beter worden op een gebied dat voor hen belangrijk is en krijgen ze de drive en passie om hun doel te bereiken. Wanneer mensen in de flow-status zijn, doen ze taken die niet te gemakkelijk of te moeilijk zijn, maar precies goed.

Ook al kan de flow niet erg lang aanhouden, toch gebeurt het van tijd tot tijd. Het gaat samen met het verlangen om perfect te zijn, dat steeds verandert en leidt tot nieuwe staten van flow. Zelfs kleine tekenen van succes in een project waar je nog aan werkt en de overtuiging dat je steeds beter zult worden, kunnen genoeg zijn om door te gaan.

Sommige mensen denken dat onze vaardigheden bij de geboorte in steen gebeiteld zijn en dat ze niet beter kunnen worden in hardlopen of tekenen, hoe hard ze ook proberen. Het is moeilijk om deze mensen iets te laten doen. Maar als je denkt dat je beter kunt worden, zul je hard werken om sneller te worden of je volgende meesterwerk te schilderen.

Dat geldt ook voor mensen die voor een bedrijf werken, zolang ze maar de juiste taken krijgen. Als een manager haar medewerkers een taak geeft die hen pusht om beter te worden, kan er een flow-ervaring ontstaan en zal die medewerker elke dag met meer toewijding en passie naar het werk gaan.

#6 Mijn baan, mijn tijd en mijn team!

Sleutelelement nummer twee: vrijheid. Als je wilt dat mensen gemotiveerd zijn, geef ze dan de vrijheid om hun eigen beslissingen te nemen.

In de laatste paar ideeën hebben we het gehad over hoeveel bedrijven nog steeds de wortel en de stok gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen. Maar er zijn enkele bedrijven die anders zijn. Je zou moeten leren van wat ze deden. In deze bedrijven is leiderschap gebaseerd op hoeveel de werknemers zelf kunnen beslissen. In plaats van hun arbeiders nauwlettend in de gaten te houden en strak aan de lijn te houden, hebben ze ofwel hun greep losgelaten of de teugels volledig losgelaten.

Dit is wat we bedoelen. Een typisch callcenter heeft elk jaar 35% van zijn personeel dat vertrekt. Het is stressvol om in een overvolle kamer te zijn en uren achtereen aan de telefoon te praten. Het laat niet veel ruimte voor zelfbeschikking, dus het motiveert mensen niet alleen. Zappos daarentegen doet het anders. De medewerkers kunnen zonder enige druk van managers vanuit huis werken en gesprekken op hun eigen manier leiden. Hierdoor hebben ze veel drive en is hun klantenservice veel beter dan gemiddeld. Bovendien blijven ze langer bij het bedrijf dan de meeste mensen.

Google laat mensen ook zelf bepalen wat ze met hun werk doen. Werknemers kunnen 20% van hun tijd besteden aan het zelf bedenken van nieuwe ideeën. Deze manier om mensen hard aan het werk te krijgen, is zeer effectief geweest. Tijdens deze fasen maakten Google-medewerkers Google Nieuws en Gmail, wat geweldige toevoegingen waren aan de producten van het bedrijf.

Hier is er nog een. Zelfbeschikking is een manier waarop Meddius zijn medewerkers aan het werk krijgt. Het management heeft vaste kantooruren afgeschaft, dus het enige doel van iedereen is om hun werk binnen een bepaalde tijd af te ronden. Mensen werken veel harder als ze weten dat ze naar de sportwedstrijden of trainingen van hun kinderen kunnen gaan.

De mensen met wie je werkt, zijn ook een groot deel van wat je op de been houdt. Bij Whole Foods nemen werknemers en mensen die verantwoordelijk zijn voor het aannemen van personeel beslissingen over wie er zou moeten werken. En bij WL Gore & Associates, het bedrijf dat Gore-Tex maakt, moeten mensen die een team willen leiden eerst mensen vinden die voor hen willen werken.

Of je nu een wetenschapper, een kassier of een monteur bent, door jou te laten kiezen hoe je je werk doet, zul je er meer toegewijd aan worden. Sommige mensen willen meer zeggenschap over hun werkuren, terwijl anderen meer zeggenschap willen over hoe hun team is samengesteld. Als een werknemer deze vrijheden heeft, is de kans groter dat hij succesvol is in zijn werk, gelukkiger op het werk en minder snel opbrandt.

#7 Werk moet een reden hebben om gedaan te worden.

Doel is het derde sleutelelement. Kom op voor werk dat betekenis heeft als je mensen wilt aanmoedigen om zelf gemotiveerd te zijn.

Wat maakt dat mensen veranderen in hun leven? Om erachter te komen, vroegen psychologen afgestudeerden van de Universiteit van Rochester wat hun belangrijkste doel in het leven was. Sommigen zeiden dat ze geld wilden verdienen en beroemd wilden worden, maar anderen zeiden dat ze als persoon wilden groeien en anderen wilden helpen, bijvoorbeeld door voor internationale hulporganisaties te werken.

Na een paar jaar spraken de onderzoekers weer met dezelfde mensen om erachter te komen hoe hun leven was verlopen. Veel van de studenten die geld wilden verdienen, waren manager geworden bij grote bedrijven. Maar ze waren niet gelukkig; integendeel, ze hadden meer last van depressie en angst dan de studenten die doelen hadden gesteld die er toe deden. De tweede groep zei dat ze gelukkiger waren met hun leven en minder psychische problemen hadden.

Proberen om jezelf of de wereld om je heen te veranderen is een gezond en bevredigend doel. Een groter doel voor ogen hebben is motiverender en energieker dan welke hoeveelheid geld dan ook. Mensen die zin in hun leven willen, proberen niet zoveel mogelijk geld te verdienen. In plaats daarvan willen ze iets teruggeven aan de samenleving, wat hen kracht geeft.

Mensen kunnen deze kennis gebruiken in hun persoonlijke leven en op het werk. Zo blijkt uit een onderzoek dat het geluk van werknemers omhoog gaat in bedrijven waar een deel van het budget aan goede doelen kan worden besteed. En dokters zijn veel minder moe als ze een dag per week met hun patiënten kunnen praten en vrijwilligerswerk kunnen doen.

Dus, als je dat nog niet hebt gedaan, is het misschien tijd om te zoeken naar dingen die je organisatie betekenis en doel geven. Je kunt de effecten veel eerder voelen dan je denkt.

Samenvattend

Creatieve werknemers zijn het productiefst wanneer ze worden gemotiveerd door dingen buiten het werk, en een hoge productiviteit is goed voor het hele bedrijf. Dus, hoe kun je je eigen bedrijf veranderen? Hier enkele gedachten.

Ten eerste moet je je afvragen hoe vaak je je collega’s nuttige feedback geeft. Dit lijkt misschien een kleinigheid, maar het kan een groot verschil maken: iemand uit het niets prijzen kan zijn dag goedmaken. Complimenten helpen werknemers zich te concentreren op hoeveel ze genieten van hun werk, wat hun natuurlijke motivatie vergroot.

Ten tweede, benadruk hoe belangrijk ieders bijdrage is aan hoe goed het bedrijf als geheel presteert. Iedereen moet echt geloven dat wat hij doet ertoe doet.

Ten slotte herinner je je misschien dat we het eerder hadden over de “drang naar perfectie”. Om ervoor te zorgen dat aan deze behoefte wordt voldaan, moet elke werknemer een taak krijgen die zijn vaardigheden uitdaagt en hem geïnteresseerd houdt, maar niet te moeilijk is. Want zo kom je in een echte flow state, waar plezier hebben en dingen voor elkaar krijgen één en hetzelfde zijn.