Iedereen verdient een geweldige manager

De 6 kritieke praktijken voor het leiden van een team.

Everyone Deserves a Great Manager (2019) geeft bedrijfsleiders zes belangrijke praktijken die van teamleden high-performers maken. Het vult de tekortkomingen waarmee veel nieuwe managers worden geconfronteerd wanneer ze de leiding krijgen zonder enige leiderschapstraining te hebben gevolgd.

Onze samenvatting van het boek Everyone Deserves a Great Manager van Scott Jeffrey Miller, Todd Davis en Victoria Roos Olsson:

 

Intro

Waarom? Ontdek hoe je het soort manager kunt zijn die elke werknemer wil.

Gefeliciteerd! Je hebt net je eerste baan als manager gekregen. Opgewonden? Dat zou je moeten zijn! Je hebt nu de leiding over de professionele doelen, werkdoelen en het dagelijkse geluk van een heel team. Klinkt eng, nietwaar? Maar maak je geen zorgen. Je baas denkt dat je de klus aankunt. Dus waarom maakt het uit dat je nooit bent opgeleid om een leider te zijn?

Manager zijn is een grote baan, maar het is ook een kans om andere mensen te helpen het goed te doen. Bedenk eens: je hebt de kans om het beste in mensen naar boven te halen, hen te helpen slagen en hen door moeilijke tijden heen te helpen. Als je wilt dat je hele team het goed doet, moet je leren hoe je snel kunt leiden. Deze kernideeën kijken naar zes belangrijke dingen die je moet doen om de perfecte manager te worden.

In dit artikel ontdek je:

  • waarom het belangrijk is om je team fouten te laten maken;
  • één ding mag je je werknemers nooit vertellen;
  • de harde waarheid over overwerkt zijn.
 
 

#1 Managers weten niet hoe ze goed moeten leiden door alleen maar managers te zijn.

De auteur, Scott Jeffrey Miller, kreeg een van de grootste wake-up calls van zijn leven toen hij nog maar 27 jaar oud was. Na slechts drie maanden als verkoper bij het Covey Leadership Centre te hebben gewerkt, kreeg hij de taak om leiding te geven aan een team van klantenservice coördinatoren. Miller was blij en vastbesloten om de beste leider ooit te worden. En voor hem betekende dat verbluffend indrukwekkende resultaten halen.

Dus de auteur vertelde iedereen over enkele nieuwe regels. Tijdens de werkuren mochten er geen persoonlijke afspraken gemaakt worden en er zou op de begin- en eindtijd gelet worden. Zelfs terwijl een coördinator op huwelijksreis was, vroeg hij haar om haar voicemails te controleren. Wat hebben deze nieuwe regels tot gevolg gehad? Na drie weken werd hij gedegradeerd omdat hij zo’n slechte baas was. Ook al was hij goed in verkopen, hij was nog niet klaar om manager te worden.

Als je voor het eerst manager bent, ben je waarschijnlijk begonnen als een high-performer die de aandacht trok van je baas. Op een dag kreeg je een promotie binnen het bedrijf en ineens kreeg je de leiding over een hele groep medewerkers.

Als je er echt over nadenkt, is dit best gek. Je stapt niet in een vliegtuig waar de piloot niet is opgeleid. Dus, waarom denken werkgevers dat je, alleen omdat je goed was in je werk, de vaardigheden hebt om een manager te zijn?

In de zakenwereld is dit een gebruikelijke manier van werken. In een artikel in de Harvard Business Review stond zelfs dat de gemiddelde leeftijd van een leider die voor het eerst leiding geeft 30 is, maar dat die persoon de komende twaalf jaar geen training in leiderschap krijgt. Dat is meer dan tien jaar vliegen in het donker en onderweg dingen uitzoeken.

Het is eng om te bedenken dat zoveel mensen worden geleid door managers die nooit serieuze training hebben gehad. De manier waarop hun bazen leiding geven, heeft immers invloed op hun loopbaangroei, ontwikkeling van vaardigheden, emotioneel welzijn en geestelijke gezondheid. De verantwoordelijkheden van de rol hebben ook een groot effect op jou als leider. Je moet weten wat je doet als je met je eigen stress wilt omgaan, voor jezelf en je team wilt zorgen en je doelen op het werk wilt bereiken.

Of je nu net bent gepromoveerd of een senior leider bent die zich wil verbeteren, de praktijken die je in de komende punten zult leren, kunnen je op weg helpen. Je kunt je team helpen slagen zonder dat je baan je gezondheid schaadt.

 

#2 Besteed aandacht aan het succes van je team, niet aan dat van jezelf.

Carolyn, die net als de auteur in de verkoop werkt, lag voor de hand toen er een leidinggevende functie bij haar vrijkwam. Ze was een topper die altijd meer verkocht dan haar driemaandelijkse doelen. De verantwoordelijken waren enthousiast dat haar team hetzelfde zou kunnen doen.

Maar ze waren er erg teleurgesteld over. Het team van Carolyn zag er niet naar uit dat het beter zou worden. Erger nog, ze geloofden niet in haar. Wat was het probleem?

Carolyn probeerde altijd dingen beter te maken. Als tijdens een klantbijeenkomst het erop leek dat een deal op het punt stond te mislukken, sprong ze erbij, gebruikte haar verkoopvaardigheden en sloot de deal. Ze vond dit een goed idee omdat ze nog steeds gericht was op verkoopdoelen. Carolyn vergat dat ze niet meer in de verkoop zat. Nu was het haar taak om haar team te helpen.

Als je nog nooit de leiding hebt gehad, zou je kunnen denken dat het jouw taak is om elk probleem dat je tegenkomt op te lossen. Maar als je het overneemt als het er slecht uitziet, maak je het moeilijker voor je team om te leren.

Stel je voor hoe anders het voor Carolyns team zou zijn geweest als ze hen fouten had laten maken. Ze zouden zeker een paar verkopen hebben verloren. Maar Carolyn en haar team hadden kunnen praten over wat ze de volgende keer zouden kunnen veranderen. Dit zou teamleden hebben geholpen om beter te worden in verkopen, wat in de loop van de tijd tot betere resultaten zou hebben geleid. En, misschien wel het allerbelangrijkste, het zou het team hebben laten zien dat Carolyn vertrouwen in hen had, waardoor ze zich beter over zichzelf zouden voelen.

Als je een leider wordt, moet je de manier waarop je over resultaten denkt veranderen. Je resultaten zullen niet langer afhangen van wat je doet, zoals de indrukwekkende verkoopcijfers van Carolyn. Ze komen voort uit waar je team goed in is.

Wat betekent dat dan?

Het betekent dat je er alles aan moet doen om je team te helpen. Je doet je werk goed als je team groeit en goed werkt. Je eigen doelen moeten op de achtergrond komen, zodat je je kunt concentreren op de groei van je team. Wat heb je aan een verkoopteam als de manager alle deals sluit? Dat zal niet leiden tot resultaten op de lange termijn of de verkoop in het algemeen verhogen.

Maak er een gewoonte van om jezelf vaak af te vragen wat voor soort manager je team op dit moment nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen. Moet je iets leren zodat je ze kunt helpen? Misschien moet je iets afleren zodat je niet zoals Carolyn wordt.

 

#3 Houd regelmatig een-op-eengesprekken met elk lid van je team.

Joanna was een van die droomwerknemers: ze was betrouwbaar, bereikte haar doelen altijd op tijd en binnen budget en leidde een team dat het goed deed. Ze was zowel gemakkelijk te verzorgen als erg goed in wat ze deed, en ze deed het allemaal van een afstand.

Het kwam dan ook als een grote verrassing toen ze opzegde. Todd, de Chief People Officer van het bedrijf, was geschokt dat het zo’n waardevol bezit verloor, dus maakte hij zijn agenda vrij om haar te ontmoeten. Hij was vastbesloten om haar op alle mogelijke manieren aan het werk te houden, door haar bijvoorbeeld loonsverhoging of een bonus te geven.

Joanna vertelde Todd waarom ze klaar was om verder te gaan terwijl ze praatten. Het ging er niet om wat ze deed voor werk of hoeveel geld ze verdiende. Joanna dacht niet dat haar baas om haar als persoon gaf. Hun gesprekken voelden gehaast en routineus aan. Joanna werkte vanuit huis, dus het gevoel dat haar baas om haar gaf was nog belangrijker.

Niemand wil zich een klein onderdeel voelen van iets groters. Als leider is het jouw taak om ervoor te zorgen dat je teamleden zich echte mensen voelen met professionele doelen, persoonlijke doelen en een persoonlijk leven. Als je dit kunt, gaat de betrokkenheid van je medewerkers omhoog, wat hun werk ten goede komt.

De beste manier om dit te doen, is door regelmatig een-op-eengesprekken te voeren met elk lid van je team. Gebruik geen 1-op-1’s om updates over projecten te geven. Dat geeft je team gewoon het gevoel dat ze aan een productielijn zitten waar je naar kijkt. Gebruik in plaats daarvan deze bijeenkomsten om elke persoon afzonderlijk te coachen.

Als je een vertrouwensband hebt opgebouwd met je team, zullen medewerkers tijdens hun een-op-een met je praten over allerhande zorgen. Dit kan van alles zijn, van hulp nodig hebben bij hun spreekvaardigheid in het openbaar tot het omgaan met een meningsverschil met een collega. Dit geeft je niet alleen de kans om ze te helpen, maar het laat je ook zien welke andere problemen je team vertragen.

Tijdens 1-op-1’s is luisteren het belangrijkste dat je kunt doen. Probeer niet meteen dingen op te lossen of gebruik de vergadering om over je eigen leven te praten. Vergeet niet dat het jouw taak is om je team te helpen groeien. Zeg niets totdat de persoon in je team klaar is. Dan kun je samen tot een plan komen.

 

#4 Breng je team op de hoogte van de doelstellingen van het bedrijf.

Wat zou je denken als je baas je zou vertellen iets te doen, maar niet zou vertellen waarom? Ben je enthousiast, of verveel je je en ben je in de war? Laten we nu zeggen dat je vroeg waarom het belangrijk was om die taak uit te voeren. Zou je je beter voelen als je baas zei: “Omdat ik het zeg?”? Of zou je je voelen als een kind dat wordt opgedragen zijn groenten te eten?

Wanneer werknemers niet weten waarom het werk dat ze doen belangrijk is, neemt hun motivatie af. Ze doen misschien hun werk, maar ze zullen niet het gevoel hebben dat ze er eigenaar van zijn. Dit betekent dat de kwaliteit van hun werk achteruit gaat en dat je tijd zult verspillen om het goed te maken.

Maar je teamleden zullen het gevoel hebben dat ze een doel hebben als ze weten hoe wat ze doen het bedrijf helpt zijn doelen te bereiken. Niet langer verplaatsen ze gewoon papieren rond omwille van het. Ze zorgen ervoor dat klanten een onvergetelijke ervaring hebben of helpen een bedrijf een schuld terug te betalen, zodat er geen banen hoeven te worden geschrapt. En dat is motiverend.

Als je niet weet wat de doelen van je bedrijf zijn, weet je team dat ook niet. Als je het niet zeker weet, praat dan met je baas. Vraag haar wat de belangrijkste dingen zijn en bedenk dan wat je team zou kunnen doen om te helpen.

Zodra je weet waar je allemaal heen moet, beleg je een vergadering en vertel je je team wat de doelstellingen van het bedrijf zijn. Bedenk vervolgens als groep hoe je op verschillende manieren kunt helpen die doelen te bereiken. Zo zorg je ervoor dat mensen echt om je geven. Als een team zijn eigen doelen bedenkt, zullen de mensen erop sneller geneigd zijn om hard te werken. Als ze eenmaal weten waarom ze het doen, stoppen ze met het doorlopen van de taken en beginnen ze eigenaar te worden.

Als je klaar bent met de workshop, kies je drie doelen en maak je een briefing voor elk doel. Wijs verschillende onderdelen van het project toe aan verschillende mensen in het team en zorg ervoor dat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht.

Houd vaak korte vergaderingen om te zien hoe het gaat met actiepunten. Dit zal je team helpen gefocust te blijven op je doelen terwijl je eraan werkt. Bijeenkomsten als deze geven mensen een gevoel van vooruitgang, wat hen een boost geeft. Ze helpen ook iedereen om de ogen op de bal te houden ondanks de onderbrekingen en andere dingen die elke dag op het werk gebeuren. En ze zijn een geweldige manier om je team gemotiveerd te houden door ieders werk terug te koppelen aan de visie van het bedrijf.

 

#5 Ontdek hoe je goede feedback geeft.

Toen de auteur op de universiteit zat, werkte hij als ober in een restaurant in Florida genaamd de Sunset Grill. Hij was zo goed in het onthouden van bestellingen dat hij de keuken in rende, zijn bevelen gaf en het eten in een mum van tijd op de tafels van de klanten zou staan. Elke dag ging hij met veel tips naar huis. Maar hij maakte de mensen in de keuken van streek en maakte zijn collega-bedieners boos.

De baas van de auteur vertelde hem dat hij beter als een team moest werken door hem een indexkaart met die boodschap te geven. De auteur was boos en geschokt. De feedback zou veel nuttiger zijn geweest als de manager had geprobeerd hem te helpen zijn gedrag te veranderen in plaats van hem alleen maar te vertellen wat er mis was.

Zelfs het woord ‘feedback’ kan je bloed doen stollen, of je het nu geeft of krijgt. Maar als je een manager bent, is het iets wat je moet doen. En als je het vertrouwen en de productiviteit van je werknemers niet wilt schaden door slechte feedback te geven, moet je daar een expert in worden. Feedback geven is een vaardigheid die kan worden geleerd en kan elk teamlid helpen uitblinken.

Veel managers denken dat feedback bedoeld is om een medewerker te bekritiseren of te verbeteren. Maar dat is het niet. Het doel is om mensen te helpen beter te worden in wat ze doen. Je kunt dit op twee verschillende manieren doen.

De eerste manier is het gebruik van positieve feedback, die aandacht vraagt voor goede acties of bijdragen. Het laat de mensen in je team weten dat je hebt gemerkt wat ze goed doen en dat je wilt dat ze dat blijven doen. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Cameron, de manier waarop je de datacollectie hebt herschikt, heeft een ingewikkeld systeem begrijpelijker gemaakt. Goed gedaan!”.

Dan is er het omleiden van feedback, wat moeilijker is en veel moed en zelfbeheersing vergt om het goed te doen. Soms moet je een teamlid vertellen dat hij niet doet wat je wil dat hij doet. Maar zie dit niet als kritiek. Zie het in plaats daarvan als geloven dat een werknemer beter kan worden, en dat hij dat met jouw hulp ook zal doen.

Plan wat je tegen je teamlid gaat zeggen voordat je ze ontmoet, en oordeel niet over wat ze zeggen. Je moet precies uitleggen welk gedrag je heeft gezien en hoe dit het team of project beïnvloedt.

Als je dit aan een van je teamleden vertelt, kan hij zich schamen of boos voelen. Geef hem de tijd om na te denken over hoe hij zich voelt, en werk dan met hem samen om een plan te maken om met zijn gedrag om te gaan.

 

#6 Leer omgaan met verandering als een professional.

Verandering. Het is onvermijdelijk. Het hoofdkantoor start ermee, een klant vraagt erom, of een verandering in de economie zorgt ervoor dat het gebeurt. En als leider is het jouw taak om er voor je team te zijn, wat er ook gebeurt.

Wanneer je een team door verandering leidt, help je mensen niet alleen door trainingsprogramma’s te doorlopen of nieuwe methodes te gaan gebruiken. Het betekent ook kijken naar hoe jij over verandering denkt. Veel leiders besteden geen aandacht aan hoe hun teams omgaan met veranderingen, wat alleen maar bijdraagt aan stress en zorgen. Dit is de beste manier om in de problemen te komen en veel minder vooruitgang te boeken.

Veranderingen op de werkvloer gebeuren meestal in vier stappen, of het nu gaat om het aanschaffen van nieuwe verkoopsoftware of het fuseren met een concurrent. Een goede leider helpt haar team zo snel mogelijk door elke fase heen, zodat de stabiliteit en productiviteit zo snel mogelijk kunnen worden hersteld.

In de eerste stap van verandering wordt de manier waarop de dingen nu zijn verbroken. Alles gaat als vanouds als ineens het vloerkleed onder je vandaan wordt getrokken. Op dit moment weet niemand zeker wat er gaat gebeuren, dus iedereen maakt zich zorgen. Roep je team meteen bij elkaar en laat ze weten dat er dingen gaan veranderen. Verzeker ze dat je ze laat weten wanneer je iets nieuws ontdekt. Dit zal ervoor zorgen dat je mensen zich gesteund voelen, zelfs als je allemaal samen in het duister tast.

De tweede fase maakt mensen gek. De verandering en wat het betekent, wordt aangekondigd door het topmanagement. Als mensen angstig zijn, worden hun prestaties slechter. Als leider moet je zoveel mogelijk te weten komen over de gevolgen van de verandering voor je team en vervolgens een plan maken om je werknemers er doorheen te helpen. Door hun mening te vragen, geef je ze het gevoel dat ze weer de baas zijn.

In de derde fase is het stof gaan liggen en went het team aan het idee dat er dingen veranderen. Je voert je plan uit en je team begint nieuwe manieren te leren om dingen te doen, zoals werken in een nieuw kantoor of nieuwe verantwoordelijkheden op zich nemen. Gedurende deze tijd moeten projecten die niet belangrijk zijn in de wacht worden gezet, zodat mensen hun draai kunnen vinden.

Als de verandering eenmaal is doorgevoerd, zit je in de vierde fase, het wennen aan het nieuwe normaal. Zelfs als je denkt dat de verandering niet het beste was, zul je er sterker door staan. Je kunt gebruiken wat je hebt geleerd als verandering weer aanklopt.

 

#7 Zorg goed voor je tijd en energie.

Was je er ooit ziek en er blij mee? Je hebt hard gewerkt, lange uren gemaakt en plannen voor het weekend geannuleerd, zodat je dat project sneller, binnen budget of met verbluffende resultaten kunt afronden. Maar dan begint je lichaam op te breken. Je krijgt griep en het enige wat je kunt doen is in bed kruipen. Je denkt: “Wat leuk!” Je kunt eindelijk binge-watchen en een dutje doen in de middag.

De meesten van ons hebben moeite met het combineren van werk en leven. Gallup, een bedrijfsadviesbureau, ontdekte dat schokkend tweederde van de beroepsbevolking opgebrand is op het werk. Dat zou kunnen betekenen dat twee van de drie mensen in je team op zijn.

Maar je hoeft niet een van deze vermoeide mensen te zijn. Je zult die moeilijk te vinden balans vinden als je een plan maakt dat je helpt het goed te doen op het werk, je relaties sterk te houden en voor jezelf te zorgen. Afhankelijk van persoonlijke verplichtingen, levensstijl en interesses, zal ieders plan er een beetje anders uitzien. Maar om je plan te laten werken, moet je voor twee belangrijke gebieden zorgen.

Ten eerste is er energie. Om het goed te doen, moet je weten hoe de natuurlijke energiecycli van je lichaam werken. Wanneer ben je het energiekst en klaar om te gaan? Wanneer is er sprake van een inzinking? Let op hoe je energie op en neer gaat en kijk of er een patroon in zit.

Plan vervolgens je werk op basis van hoeveel energie je heeft. Gebruik je productiefste tijd voor werk dat je volledige aandacht nodig heeft, en bewaar routinetaken voor als je weinig energie hebt. Je krijgt dus meer gedaan en blijft minder snel op kantoor.

Zoek vervolgens uit hoe je je tijd goed kunt gebruiken. Managers kunnen gemakkelijk te veel dingen te doen hebben. Van het voltooien van projecttaken tot het helpen van teamleden, een dag kan snel voorbijgaan. En daarom is het zo belangrijk om te leren “nee” te zeggen tegen taken die niet in lijn zijn met je hoofddoelen.

Vraag jezelf af wat voor soort leider je wilt zijn om erachter te komen wat je topprioriteiten zijn. Wil je bijvoorbeeld iedereen in je team verder helpen in hun carrière? Misschien wil je nieuwe ideeën laten groeien. Gebruik alles wat je tot een goede leider maakt om elk verzoek dat op je pad komt te beoordelen. Als dat verzoek past bij je prioriteiten, moet je met heel je hart ja zeggen. Als dat niet het geval is, zeg dan nee. Door dit te doen, blijf je op het pad dat je zal leiden naar datgene waar je het meest om geeft.

 

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Wat je als manager doet, zal een groot effect hebben op hoe goed je team werkt, evenals op het geluk en de gezondheid van zijn leden. Het is gemakkelijk om verstrikt te raken in je eigen doelen als je een nieuwe leider bent. Maar als je een goede leider wilt zijn die mensen kan helpen hun volledige potentieel te bereiken, moet je stoppen met nadenken over je eigen succes. Om een goede leider te zijn, moet je je aandacht richten op het helpen van je team. Dat is wat een manager hoort te doen, en het is de enige manier om goed werk te leveren.

Advies:

Prijs mensen in je team op een manier die voor hen logisch is.

Iedereen heeft zijn eigen ideeën over hoe ze geprezen willen worden. Tijdens een personeelsvergadering zullen sommige mensen het geweldig vinden als je applaudisseert. Anderen zullen zich schamen voor dit soort publieke aandacht en hebben liever dat je ze persoonlijk bedankt. Maak het je doel om erachter te komen hoe en wanneer je elke persoon in je team moet prijzen. Zo kun je je aanpak aanpassen en ervoor zorgen dat je woorden van dank en aanmoediging altijd de juiste snaar raken.

 

Vind de kennis die jouw marketing gaat veranderen

Kies uit 100+ boek samenvattingen & 100+ marketing FAQ’s van en voor marketing managers.

SMART Doelen, Top 5 FAQ’s

Voeg je header hier toe Hoe kunnen we het SMART-raamwerk gebruiken om specifieke, meetbare, haalbare, relevante en tijdgebonden doelen te stellen voor onze marketinginspanningen? Het SMART-raamwerk is een veelgebruikt hulpmiddel voor het stellen van doelen en doelstellingen. Het kan met name handig zijn voor marketingmanagers, omdat het ervoor zorgt dat

Lees verder →

Strategie Safari

Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Strategy Safari is een compleet boek over het maken van een strategie. Het gaat over alle belangrijke stromingen in detail. Strategie Safari geeft je de tools die je nodig hebt om een bedrijfsstrategie te maken die werkt voor je bedrijf door je

Lees verder →

Meet wat ertoe doet

Hoe Google, Bono en de Gates Foundation de wereld op zijn kop zetten met OKR’s. Measure What Matters (2018) vertelt het verhaal van hoe John Doerr zijn hele leven organisaties heeft geholpen bij het gebruik van OKR’s, oftwel doelstellingen en belangrijkste resultaten. Met behulp van OKR’s hebben bedrijven als Google

Lees verder →

Communiceren in een Crisis

Begrijp, betrek en beïnvloed consumentengedrag om merkvertrouwen te maximaliseren. Het boek Communicate in a Crisis (2019) kijkt naar hoe merken tijdens een crisis op een gevoelige en effectieve manier kunnen communiceren. De auteur Kate Hartley vertelt waarom mensen zich zo verbonden voelen met merken en waarom sociale media slecht zijn

Lees verder →

Vragen / Feedback

Pagina: Iedereen verdient een geweldige manager

Vragen of feedback over dit artikel? Laat het hieronder weten en vermeld je e-mail als je een reactie wilt ontvangen.

Werkt iets niet? Meld ‘bugs’.

Voor hulp en ondersteuning kun je naar het Helpcentrum gaan.