Meet wat ertoe doet

Measure What Matters (2018) vertelt het verhaal van hoe John Doerr zijn hele leven organisaties heeft geholpen bij het gebruik van OKR’s, oftwel doelstellingen en belangrijkste resultaten. Met behulp van OKR’s hebben bedrijven als Google en non-profitorganisaties zoals de Gates Foundation de manier waarop ze doelen stellen naar nieuwe hoogten gebracht.

Onze samenvatting van het boek Measure what matters van John Doerr:

Intro

Waarom? Ontdek hoe doelen en belangrijkste resultaten je leven kunnen veranderen (OKR’s).

Heb je ooit voor een organisatie gewerkt die, geen idee had waar ze heen ging, of dat in ieder geval niet leek te weten? Dan ben je niet de enige. Bedrijven hebben vaak zoveel doelen dat ze er net zo goed helemaal geen kunnen hebben, en werknemers worden in zoveel richtingen meegesleurd dat ze zich vaak volkomen stuurloos voelen.

Dus, wat kan er worden gedaan om deze trieste situatie op te lossen? Het antwoord is OKR’s, wat staat voor “objectives and key results”. Door een handvol flexibele, haalbare en transparante doelen te hebben, kunnen organisaties op een efficiënte manier samenwerken om succes te behalen.

Met OKR’s kunnen bedrijven hun doelen ook up-to-date houden, volgen en wijzigen. Ze promoten ook een op groei gerichte filosofie die bedrijven van elke omvang zal helpen hun managementstrategieën te heroverwegen en hun kansen om groot te worden te vergroten.

In dit artikel zul je ontdekken:

• hoe de poging van de auteur om zijn vriendin terug te krijgen hem naar OKR’s leidde;
• waarom Google drie kleuren gebruikt om hun doelen bij te houden; en
• Welk bekend ding kwam voort uit Google’s project Caribou?

#1 OKR’s zijn gemaakt bij Intel, een bedrijf dat computerchips maakt, waar de auteur in de jaren zeventig werkte.

De plots van veel klassieke verhalen en sprookjes draaien om het nastreven van liefde. Maar wie had gedacht dat liefde het belangrijkste onderdeel zou zijn van een verhaal over de auteur die zakelijke doelstellingen en belangrijkste resultaten (OKR’s) vindt?

In de zomer van 1975 probeerde schrijver John Doerr Ann, met wie hij het had uitgemaakt, terug te krijgen. Hij wist dat ze in Silicon Valley werkte, maar hij wist niet waar ze werkte. Maar toevallig kwam hij haar tegen bij Intel, waar hij net een stage was begonnen.

Het gelukkige einde van het liefdesverhaal was dat hij en Ann weer bij elkaar kwamen en nog steeds getrouwd zijn. Toen hun relatie weer op de rails kwam, begon een ander inspirerend verhaal: de auteur ontdekte OKR’s.

OKR’s zijn bedacht door Andy Grove, een van de oprichters van Intel. Hij was eerst de vice-president, toen de president en vervolgens de CEO. Zijn visionaire leiderschap was een groot deel van hoe het bedrijf groeide van een klein bedrijf tot de wereldwijde gigant die het nu is. OKR’s waren natuurlijk een groot deel van hoe hij dingen deed.

Nadat hij was aangenomen, woonde de auteur een van Grove’s seminars bij, waar hij uitlegde dat OKR’s niet gaan over wat je weet, maar over wat je doet met wat je weet. Als je wilt dat dingen gedaan worden, moet uitvoering boven kennis gaan.

Een van de doelen van Intel in die tijd was om de leider te worden in het middensegment voor computercomponenten. Door slechts een paar van dergelijke doelstellingen vast te stellen, legde Grove uit, kon het bedrijf als geheel zich echt concentreren op het nastreven ervan.

Maar hoe zouden ze weten of ze dit doel hadden bereikt? Dat is waar de belangrijkste ‘key’ resultaten (KR’s) om de hoek komen kijken, vervolgde Grove. Een KR zou destijds bijvoorbeeld tien ontwerpen voor de Intel 8085-microprocessor “winnen”. Een overwinning betekende dat de microprocessor werd gebruikt in producten die door andere bedrijven waren ontworpen.

Deze KR’s moesten worden beoordeeld met een simpel ja of nee. Alle betrokkenen, die ‘bijdragers’ worden genoemd, moeten het eens kunnen worden over het al dan niet halen van de KR.

Door dit managementsysteem bij Intel in te voeren, kon Grove het bedrijf tijdens zijn 11 jaar als CEO elk jaar met 40% laten groeien.

Toen de auteur zag hoe goed OKR’s werkten, besloot hij zijn hele leven deze nieuwe manier van zakendoen te verspreiden onder andere bedrijven.

#2 OKR’s helpen organisaties gefocust te blijven op hun doelen, zodat ze deze kunnen bereiken.

Iedereen die bij een goed presterend bedrijf heeft gewerkt, weet dat als het team vooruit wil, iedereen moet weten waar ze naartoe gaan. Maar het is net zo belangrijk om te weten waar je niet heen gaat.

Dit brengt ons bij de eerste van drie belangrijke dingen over OKR’s: er zouden slechts een paar organisatiebrede OKR’s tegelijk moeten zijn. Zo kan iedereen, van de CEO tot de werknemer op het laagste niveau, gefocust blijven op een klein aantal belangrijke doelen en deze samen bereiken.

Vervolgens, zodra de hoogste doelen zijn vastgesteld door het management, zijn tussen de drie en vijf KR’s per doel nodig om iedereen in het bedrijf te laten weten wanneer elk doel is bereikt. Als het er meer zijn, zal het moeilijk zijn om te zeggen hoeveel vooruitgang er is geboekt.

Ten slotte heb je een duidelijke tijdlijn nodig, zodat alle afdelingen in je organisatie gefocust kunnen blijven op het halen van deadlines als geheel. De auteur zegt dat je elke drie maanden OKR’s moet instellen om bij te blijven met hoe snel de markt vandaag de dag verandert.

Dus elke drie maanden moet je bedrijf bij elkaar komen om te zien of OKR’s zijn gehaald en of je dezelfde richting moet blijven uitgaan of een nieuwe moet instellen.

De auteur suggereerde dat Brett Kopf, CEO van Remind, OKR’s zou gebruiken om van zijn kleine start-up in het onderwijs een bedrijf met miljoenen gebruikers te maken.

Toen Remind in 2014 groot werd, met 300.000 downloads per dag, beseften Kopf en zijn team van 14 dat ze zich moesten concentreren als ze het bedrijf wilden blijven laten groeien.

Remind kreeg serie B-financiering van de durfkapitaalfirma van de auteur, wat een goede zaak was. Gedurende deze tijd leerde hij Kopf over OKR’s, die erg nuttig waren toen Remind moest uitzoeken hoe ze hun tijd en energie het beste konden verdelen over hun snelgroeiende bedrijf.

Een van de meest gevraagde functies was bijvoorbeeld een functie voor “herhaald bericht”, zodat docenten niet elke week handmatig dezelfde berichten naar studenten hoeven te sturen. Maar het doel van Remind voor dat kwartaal was om docenten meer te betrekken. Omdat deze “herhaal”-functie hen niet zou hebben geholpen om dit tijdgevoelige doel te bereiken, werd het in de wacht gezet.

Door OKR’s te gebruiken om gefocust te blijven op hun doelen en niet op een zijspoor te raken, bleef het bedrijf groeien. In 2016 had het 60 werknemers en had het $ 40 miljoen aan Series C-financiering opgehaald.

#3 Het hebben van een OKR-systeem dat helder en op elkaar is afgestemd, helpt organisaties snel en gezamenlijk vooruit.

Iedereen weet dat eerlijkheid en openheid belangrijk zijn om een relatie te laten werken. Dus waarom zou je organisatie anders zijn?

Een belangrijk aspect van OKR’s is dat iedereen in je organisatie ze moet kunnen zien.

Onderzoek toont aan dat als mensen duidelijk zijn over doelen, de kans groter is dat ze deze bereiken. In een onderzoek onder 1.000 Amerikanen zeiden de meesten dat de kans veel groter was dat ze hun doelen zouden bereiken als hun collega’s konden zien hoe goed ze het deden.

OKR’s zijn niet alleen de algemene bedrijfsdoelen van een organisatie; teams, afdelingen en zelfs individuele medewerkers kunnen ze gebruiken voor hun eigen werk. Maar zodra OKR’s op het hoogste niveau en individuele OKR’s voor een organisatie openbaar zijn, moeten ze op elkaar worden afgestemd om de organisatie echt te laten slagen. Dit betekent dat de OKR’s van elke medewerker in overeenstemming moeten zijn met de visie van het bedrijf, die is vastgelegd in de OKR’s op het hoogste niveau.

Maar dit betekent niet dat de mensen aan de top iedereen elke dag vertellen wat ze moeten doen. Een dergelijke top-downbenadering maakt het moeilijker voor werknemers om onafhankelijk te zijn op het werk en maakt ze minder gemotiveerd. Het is het beste om een mix van top-down en bottom-up methoden te gebruiken. Dit stimuleert samenwerking, openheid en nieuwe ideeën.

Een manier waarop Google dit doet, is door het idee van 20 procent tijd te gebruiken. Dit geeft ingenieurs de kans om één dag per week, of 20% van hun werkweek, te besteden aan projecten waarvan ze denken dat ze de OKR’s van het hoogste niveau van Google zullen helpen.

Als gevolg van deze manier van denken? In 2001 gebruikte een jonge ingenieur bij Google zijn 20 procent voor een project genaamd ‘Caribou’. Dit project heet nu Gmail en is de populairste e-mailclient ter wereld.

Maar het afstemmen van dingen is niet altijd gemakkelijk om te doen.

Neem de MyFitnessPal-app van Mike en Albert Lee. In 2013 vertelde de auteur hoe belangrijk OKR’s waren voor de groei van hun bedrijf.

Toen de gebroeders Lee het systeem invoerden, ontdekten ze dat veel mensen geen OKR’s hadden die pasten bij de algemene doelstellingen van het bedrijf. Erger nog, de OKR’s van verschillende afdelingen waren niet op elkaar afgestemd, wat het voor verschillende teams moeilijk maakte om hun eigen OKR’s te bereiken. Kortom, OKR’s waren helemaal niet goed afgestemd.

Dus organiseerden de gebroeders Lee elke drie maanden een vergadering met de hoofden van elke afdeling. Elke persoon deelde zijn OKR’s met de groep en stelde mogelijke teams voor die hen zouden kunnen helpen om hun OKR’s te bereiken.

Zo konden ze elk kwartaal ingaan in de wetenschap dat hun teams het niet te druk zouden hebben en dat ze konden rekenen op hulp van andere teams.

#4 Organisaties kunnen ervoor zorgen dat ze de goede kant op gaan door hun OKR’s in de gaten te houden.

Je weet waarschijnlijk dat het opschrijven van een doel de kans vergroot dat je het gaat halen. Hetzelfde geldt voor het bijhouden van je doelen terwijl je ze probeert te bereiken.

Uit een Californische studie bleek zelfs dat mensen 43% meer kans hadden om hun doelen te bereiken als ze hun doelen opschreven en elke week hun vorderingen met vrienden deelden.

OKR’s voor organisaties zijn hetzelfde.

Google heeft bijvoorbeeld meestal maandelijkse vergaderingen waar werknemers praten over hoe hun driemaandelijkse OKR’s gaan. Er wordt niet alleen over vooruitgang gesproken, maar ook over obstakels, en de belangrijkste resultaten worden bijgewerkt om dit weer te geven.

OKR-medewerkers hebben vier keuzes tijdens deze vergaderingen en op elk ander moment tijdens de driemaandelijkse OKR-levenscyclus: doorgaan, bijwerken, starten of stoppen.

Als je op schema ligt om een doel te bereiken, is het logisch om door te gaan. Maar als externe factoren het onmogelijk maken om belangrijke resultaten te behalen, kun je deze het beste aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid.

Zelfs in het midden van het kwartaal moet je mogelijk een nieuwe OKR starten. En helaas moeten OKR’s die niet werken soms halverwege hun cyclus worden gestopt.

Brett Kopf van Remind moest ooit een OKR tegenhouden die een prototype moest zijn van een manier waarop mensen elkaar kunnen betalen. Halverwege de cyclus realiseerde hij zich dat het niet werkte omdat het geen duidelijk probleem oploste, dus annuleerde hij het doel meteen.

Om het te vervangen, startte hij een nieuwe OKR, die een functie moest bouwen waarmee leraren leerlingen konden vragen of ze schoolevenementen wilden bijwonen. Het was meteen een schot in de roos.

Hoe kan een OKR-medewerker echter het beste vertellen hoe ver hij is met het behalen van zijn belangrijkste resultaten?

Google gebruikt een kleurgecodeerde schaal van 0 tot 1 om OKR-bijdragers te helpen bepalen hoe goed ze het hebben gedaan met hun belangrijkste resultaten. 0,0 tot 0,3 (rood) betekent dat er geen vooruitgang is geboekt. 0,4 tot 0,6 (geel): er is enige vooruitgang geboekt, maar de belangrijkste doelen zijn nog steeds niet gehaald. En tot slot betekent 0,7 tot 1,0 (groen) dat het belangrijkste resultaat is bereikt.

Intel had een vergelijkbare manier om de score bij te houden. Toen het bedrijf wilde laten zien dat zijn 8086-chipset in 1980 de beste microprocessor was, was een van de belangrijkste dingen die het deed, het versturen van 500 samples van zijn rekenkundige coprocessor tegen het einde van het kwartaal.

Ze konden er 470 verzenden, dus hun KR-score was 0,9. Dat ging best goed!

#5 Door stretchdoelen te stellen kunnen organisaties echt verbeteren.

In 1969 liepen mensen voor het eerst op de maan. Dit was iets wat nog nooit eerder was gedaan, was moeilijk en had een grote kans om te mislukken. Het duwde NASA tot het uiterste.

Maar organisaties kunnen risicovolle uitdagingen aangaan als ze eenmaal de focus, afstemming en volgsystemen hebben om dit te doen. We noemen deze doelen ‘stretchdoelen’.

Simpel gezegd, stretchdoelen zijn OKR’s die moeilijk te bereiken zijn voor OKR-medewerkers. Onderzoek ondersteunt het idee dat stretchdoelen werken. Studies hebben aangetoond dat wanneer werknemers stretchdoelen krijgen, ze gemotiveerder, productiever en betrokkener zijn.

Maar hoe kan een groep zien of stretchdoelen geschikt zijn voor hen?

Welnu, bij Google zijn OKR’s opgesplitst in twee verschillende groepen: stretchdoelen en toegewijde doelen.

Toegewijde doelen gaan meestal over dagelijkse dingen zoals verkopen of aannemen. Stretchdoelen daarentegen hebben alles te maken met ideeën over het grote geheel. En hoewel toegewijde doelen 100 procent van de tijd moeten worden gehaald, mislukken de stretchdoelen van Google ongeveer 40 procent van de tijd.

Nu hebben, in tegenstelling tot Google, niet alle bedrijven een geldbuffer die ze kunnen gebruiken als een risicovolle, uitgebreide OKR niet werkt. Maar als je genoeg geld hebt, kunnen stretchdoelen veel opleveren.

Neem Chrome, een webbrowser gemaakt door Google. De eerste OKR voor de browser werd in 2008 geschreven en er stond in dat het doel was om surfen op internet net zo gemakkelijk en snel te maken als bladeren door een tijdschrift.

Het eerste grote doel van het Chrome-team was te groot: eind 2008 wilden ze 20 miljoen wekelijkse gebruikers hebben. Maar het feit dat dit doel moeilijk te bereiken was, zette het team ertoe aan zich te blijven ontwikkelen en zich te concentreren op het einddoel, hoe ver het ook leek.

Het doel van 20 miljoen wekelijkse gebruikers werd pas begin 2009 bereikt, maar dat weerhield het Chrome-team er niet van om meer ambitieuze doelen te stellen om het interessant te houden. Het streefdoel voor 2009 was 50 miljoen, maar ze bereikten slechts 38 miljoen. Maar tegen 2010 hadden ze 111 miljoen gebruikers bereikt, wat hun streefdoel was.

In 2018 gebruiken alleen al meer dan een miljard mensen Chrome op hun telefoon.

#6 Door OKR’s samen te voegen met continu prestatiebeheer, ontstaat er een gezonde, open cultuur op het werk.

Als je voor een groot bedrijf werkt, heb je misschien een jaarlijks functioneringsgesprek gekregen. Deze reviews kosten gemiddeld 7,5 uur managementtijd per medewerker en dat is veel tijd. Zes procent van de HR-leiders vindt daarentegen dat het proces de kosten waard is.

Laten we zeggen dat je een manager bent die de leiding heeft over 30 mensen. Dat betekent reviews voor anderhalve maand!

Er komt verandering, en dat is goed. Niet alleen zijn meer dan vijftig van de Fortune 500-bedrijven gestopt met het houden van jaarlijkse prestatiebeoordelingen, maar velen van hen vervangen deze ook door continu prestatiebeheer en de bijbehorende verandertool, CFR’s, continuous performance management.

CFR’s zijn de OKR’s van de HR-wereld. Het gaat allemaal om gesprekken met medewerkers waarbij zowel feedback als erkenning centraal staan.

CFR’s gaan in beide richtingen. In plaats van een jaarlijkse beoordeling die maar één kant op gaat, zijn CFR’s gesprekken waarin feedback en lof in realtime beide kanten op gaan.

En net zoals OKR’s de plaats innemen van jaarlijkse doelen, zouden CFR’s vaak moeten plaatsvinden, zodat de prestaties het hele jaar door kunnen worden verbeterd.

In tegenstelling tot traditionele jaaroverzichten, waarin alleen wordt gevraagd of werknemers hun jaarlijkse doelen hebben bereikt, geven CFR’s leiders en bijdragers de kans om te gaan zitten en te praten over belangrijke onderwerpen. Is het doel dat je probeert te bereiken mogelijk? Is het wel het juiste doel om naartoe te werken? En zet het je aan het denken?

Neem Adobe als voorbeeld. Vroeger was er in februari, direct na de jaarlijkse functioneringsgesprekken, een korte stijging van het vrijwillig verloop. Dit is wanneer werknemers op eigen initiatief stoppen of met pensioen gaan.

Maar het vrijwillige verloop van Adobe is sterk afgenomen sinds ze hun beoordelingssysteem hebben afgeschaft en vervangen door “check-ins”, vergelijkbaar met de CFR.

Op dit punt zou het duidelijk moeten zijn dat het implementeren van OKR’s en CFR’s in een organisatie zeker zal leiden tot een betere cultuur op het werk. Teams van mensen die aan dezelfde doelen werken, samen met duidelijke communicatie en persoonlijke verantwoordelijkheid, zouden voor een organisatie een duidelijke manier moeten zijn om haar prestaties te verbeteren.

En terwijl OKR’s betekenis geven aan de doelen van bijdragers, geven CFR’s hen de energie die ze nodig hebben om die doelen te bereiken. Samen met ambitieus ‘stretch-denken’ kunnen deze technieken organisaties helpen om naar de sterren te reiken en een positieve, mensgerichte werkcultuur te bevorderen.

De meest succesvolle bedrijven behandelen hun werknemers namelijk als partners in plaats van als ondergeschikten.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

OKR’s, die staan voor doelstellingen en belangrijkste resultaten, zijn een revolutionaire tool die organisaties kan helpen hun manier van managen te heroverwegen. OKR’s, in plaats van één keer per jaar doelen te stellen, laat organisaties en teams binnen hen doelen stellen, volgen en bereiken op een duidelijke en verantwoordelijke manier. OKR’s kunnen helpen bij het creëren van een gezonde en goed presterende werkcultuur wanneer ze worden gebruikt met regelmatige gesprekken met werknemers over hun prestaties in plaats van slechts één keer per jaar.

Advies:

Houd er bij het stellen van doelen voor een organisatie rekening mee dat minder meer is.

“Plaats meer hout achter minder pijlen”, zegt Larry Page, die Google hielp starten. Toen Steve Jobs zei: “Innovatie betekent nee zeggen tegen duizend dingen”, bedoelde hij ongeveer hetzelfde.

Organisatiedoelen mogen er niet meer dan drie tot vijf per kwartaal zijn. Op die manier moet je uitzoeken welke prioriteiten het belangrijkst zijn voor je organisatie voordat je eraan gaat werken. Dit zal ervoor zorgen dat de dingen waaraan je werkt, je zullen helpen slagen in de toekomst.