Fusion

Fusion (2018) vertelt bedrijven om merk en cultuur samen te brengen, die vaak als afzonderlijke onderdelen van een bedrijf worden gezien. Als deze twee gebieden worden gecombineerd, kunnen ze een bedrijf een nieuwe en krachtige drijfveer geven.

Onze samenvatting van het boek Fusion van Denise Lee Yohn:

Intro

Waarom? Gebruik de kracht van het samenbrengen van je merk en cultuur.

In de zakenwereld is er een kleine tweedeling. Enerzijds zijn er bedrijven die denken dat een sterke bedrijfscultuur de sleutel tot succes is. Aan de andere kant stellen sommige bedrijven al hun vertrouwen in hoe sterk hun merk is.

In de competitieve markt van vandaag is het belangrijk om op de hoogte te blijven en de juiste beslissingen te nemen. Dus, moet je wedden op merk of cultuur?

Welnu, de machtigste mensen in het bedrijfsleven weten dat dit geen echte keuze is. Het echte antwoord is om de twee te combineren.

Als je je merk en cultuur goed bij elkaar kunt laten passen, krijgt je bedrijf een kracht zoals je die nog nooit hebt gezien. Van het uitzoeken van kernwaarden tot het uitzoeken van het doel van het bedrijf, van het doen van een cultuuraudit tot het doen van rituelen, deze kernideeën zullen je door het fusieproces leiden en je helpen de energie te gebruiken die vrijkomt.

Dit artikel toont ook:

• de prijs die Volkswagen heeft betaald voor het niet in overeenstemming zijn met zijn merk;
• een deel van wat Airbnb doet werken; en
• hoe Amazon de ideeën van Darwin gebruikt.

#1 Fusie is wat er gebeurt als het merk van een bedrijf aan de buitenkant en de cultuur aan de binnenkant samenkomen.

De zon, die bijna 150 miljoen kilometer verwijderd is, geeft al het licht en bijna alle warmte op aarde af. Er zijn astronomische hoeveelheden energie voor nodig om zoiets heets en helders te maken, maar de zon, die lijkt op een kosmische gloeilamp, schijnt na miljarden jaren nog steeds helder. Dus waar komt al deze energie vandaan?

Fusie – fusion – van atomen is het simpele antwoord. Wanneer de kernen van twee verschillende atomen samensmelten tot één, komt er een enorme hoeveelheid energie vrij. Dit gebeurt de hele tijd in de zon, waar waterstofkernen samenkomen om helium te maken.

Maar de kracht van fusie is niet alleen goed voor de natuurkunde en het maken van energie in sterren en planeten. Het kan ook in het bedrijfsleven worden gebruikt.

De meeste bedrijven hebben een merk en een cultuur die gescheiden zijn, als twee atomen die dicht bij elkaar staan maar nooit volledig combineren. Bedrijven die dit model gebruiken, kunnen het misschien goed doen, maar ze zullen de sterren niet bereiken totdat ze er voorbij gaan en de kracht van merk-cultuurfusie gebruiken.

Amazon, een bedrijf dat met een ster kan worden vergeleken, gebruikt fusie om in het centrum van het universum van consumptiegoederen te blijven.

Hoezo, vraag je?

Denk eens na over wat het merk van Amazon betekent voor de buitenwereld. Het staat erom bekend hoe hard het werkt om nieuwe manieren te vinden om klanten een betere ervaring te bieden, toch?

Bedenk nu hoe het van binnen werkt. Amazon steekt niet onder stoelen of banken dat het op een ruige manier werkt. Het gebruikt woorden als relentless “meedogenloos” en “burn and churn” om te beschrijven hoe het intern werkt.

Survival of the fittest is waar bij Amazon, wat niet voor iedereen de beste omgeving is, maar dit ‘doelbewuste darwinisme’ binnen het bedrijf is even slim als moeilijk. Sterker nog, het past perfect bij het externe merk van Amazon: ze zullen altijd blijven zoeken naar manieren om klanten de geweldige ervaringen te bieden die hun merk belooft. Dit is wat de zonachtige kracht van het bedrijf creëert.

Wanneer merk en cultuur samenkomen, zijn er drie grote voordelen:

Ten eerste krijgt iedereen dezelfde mening door het doel van het bedrijf heel duidelijk te maken. je bedrijf zal veel efficiënter zijn als iedereen hetzelfde doel nastreeft en niemand werk doet dat daar tegenin gaat.

Ten tweede geeft het je een voorsprong op je concurrenten. Je concurrenten kunnen misschien kopiëren wat je doet (wat een kwestie van branding is), maar het zal voor hen moeilijker zijn om te kopiëren hoe en waarom je het doet, aangezien dit een kwestie van cultuur is.

Ten derde maakt de fusie tussen merk en cultuur je bedrijf uniek en echt. Authenticiteit geeft je geloofwaardigheid in de ogen van je klanten.

#2 Fusion begint met het uitzoeken wat het doel van je bedrijf is en wat de kernwaarden zijn.

Alleen al de woorden “Just Do It” doen je denken aan snelvoetige atleten die met Nike-schoenen over het asfalt of de baan beuken. Dit zijn mensen die, met de juiste schoenen, er niet alleen aan denken om hun atletische doelen na te jagen. Ze doen het.

Deze slogan is bekend omdat hij zo goed past bij het merk en de cultuur van Nike. Dat wil zeggen, het neemt de interne cultuur van Nike, die is gebaseerd op de overtuiging van oprichter Phil Knight dat “als iedereen elke dag een paar kilometer zou rennen, de wereld een betere plek zou zijn”, en brengt het naar buiten met een korte en krachtige merkboodschap : “Doe het gewoon.”

Als je wilt dat je bedrijf hetzelfde soort fusie heeft, moet je eerst uitzoeken waar het voor is. Een sterk doel drijft niet alleen de bedrijfscultuur en brengt werknemers samen die anders misschien niet met elkaar overweg kunnen, maar het helpt het bedrijf ook om in bedrijf te blijven. In een zeer competitieve markt zal een bedrijf met een zwak doel het al snel moeten afleggen tegen een bedrijf met een sterker doel.

Dit gaat niet alleen om geld verdienen. Je bedrijf bestaat met een reden, en die reden is je doel.

Enkele voorbeelden van bedrijfsdoelen zijn:

Amazon wil ‘het meest klantgerichte bedrijf ter wereld’ zijn. Henry Ford wilde ‘een auto bouwen voor de grote menigte’. En Google wil “alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar maken”.

Een simpele oefening is de beste manier om erachter te komen waar je bedrijf om draait. The Five Whys heet het.

De eerste stap is om uit te leggen wat je product of dienst is. Dan moet je nadenken over waarom dat product of die dienst belangrijk is. Nadat je die vraag hebt beantwoord, moet je nadenken over waarom je antwoord belangrijk is. Dit proces moet vijf keer worden uitgevoerd. Met elk antwoord kom je dichter bij de kern van je doel, en door antwoord nummer vijf weet je waarschijnlijk wat het werkelijk is.

Als je nadenkt over het doel van je bedrijf, moet je ook nadenken over de kernwaarden.

Terwijl het doel van je bedrijf zegt waarom het bestaat, zeggen de kernwaarden hoe het het doet. Dit is de unieke manier waarop je bedrijf dingen doet waardoor het zich onderscheidt van andere bedrijven.

Kernwaarden fungeren als een schakel tussen het merk van het bedrijf aan de buitenkant en de cultuur aan de binnenkant. Ze brengen de twee samen tot één geheel. En of je nu waarde hecht aan openheid, samenwerking, kwaliteit of plezier, je moet proberen te zeggen wat je waardeert op een manier die duidelijk en overtuigend is. De waardeverklaring van Google zegt bijvoorbeeld niet alleen dat ‘kwaliteit’ belangrijk is; het zegt ook “geweldig is niet goed genoeg.”

In het volgende punt gaan we dieper in op kernwaarden.

#3 Vind je kernwaarden door uit te zoeken wat voor merk je bent en houd deze bij met een cultuuraudit.

Als je een brug wilt bouwen, moet je een paar dingen weten over het land waarop het zal worden gebouwd. Doe je dit niet, dan dreigt de brug naar beneden te vallen. Laten we dus, voordat je begint met het bouwen van de brug van je kernwaarden, eens kijken naar het land dat je gaat doorkruisen, namelijk je externe merk en je interne cultuur.

Eerst moet je uitzoeken wat voor merk je hebt.

Er zijn negen verschillende soorten merken: disruptief, bewust, service, innovatief, waarde, prestatie, luxe, stijl en beleving.

Nu zal een bedrijf dat tot een bepaald merktype behoort, zich gedragen als de andere bedrijven in dat merktype. Het zal vergelijkbare strategieën gebruiken en proberen dezelfde concurrentiepositie in zijn markt te krijgen als de andere bedrijven in dat merktype.

Nike en Apple zijn bijvoorbeeld beide merken die bekend staan als nieuw en anders. Hoewel hun producten, markten en beoogde klanten heel verschillend zijn, runnen beide bedrijven hun bedrijf op dezelfde manier. Elk is vastbesloten om producten te maken die toonaangevend zijn.

Met andere woorden, ze waarderen allebei zaken als creatief zijn, nieuwe dingen proberen en voortdurend verbeteringen aanbrengen.

Aangezien elk bedrijf in hetzelfde merktype zeer vergelijkbare kernwaarden zal hebben, is het uitzoeken van je merktype de beste manier om erachter te komen wat die waarden zijn. Dus bekijk de lijst van negen en zoek uit waar je in past.

Als je een servicemerk bent, zoals de hotelketen Ritz-Carlton, waardeer je zorgzaamheid, nederigheid en empathie. Als je een waardemerk bent, zoals Walmart, plaatst je lage prijzen en een goede prijs-kwaliteitverhouding bovenaan je prioriteitenlijst.

Als je eenmaal weet wat voor soort merk je hebt, moet je een cultuuraudit doen om te zien of je huidige waarden nog in overeenstemming zijn met je kernwaarden.

Wanneer je een audit van de bedrijfscultuur uitvoert, moet je naar twee dingen kijken:

Hoe gaat je bedrijf om met de communicatie met haar werknemers, klanten en andere belangrijke mensen? Ondertekent en verstuurt de CEO bedankbriefjes vanuit het hart? Als dat zo is, heeft je bedrijf mogelijk een unieke cultuur. Of worden alle problemen opgelost tijdens bedrijfsbrede webchats? Dit zou een teken zijn van een cultuur die technisch onderlegd is en geïnteresseerd is in democratie.

En welke regels en welk beleid gelden er voor werknemers? Is er een manier om je te kleden? Zo niet, dan heb je waarschijnlijk een meer informele cultuur. Hoe zit het met het beleid met betrekking tot vakantietijd en vrije tijd wegens ziekte? Dingen als deze laten veel zien over hoe strikt of flexibel de bedrijfscultuur is.

Nadat je de cultuur van je bedrijf hebt bekeken, kun je beslissen of deze echt past bij de kernwaarden die je al hebt gekozen.

#4 Leiderschap is de sleutel tot het samensmelten van een merk met een cultuur.

Er is veel warmte nodig om de kernen van twee atomen te laten samensmelten. En in de zakenwereld is leiderschap wat de hitte veroorzaakt. Laten we dus eens kijken naar twee voorbeelden van leiderschap: een die leidde tot een succesvolle versmelting van merk en cultuur, en een die gewoon niet hot genoeg was.

Na de financiële crisis van 2008 ging het niet goed met Ford Motor Company. Alan Mulally, de CEO, heeft het uitstekend geleid.

Onder leiding van Mulally begon het bedrijf niet alleen weer geld te verdienen, maar vroeg het ook nooit om hulp van de overheid, wat anders is dan alle andere grote Amerikaanse autofabrikanten. Dus deed Mulally dit?

Nou, hij heeft een plan uitgestippeld. Deze visie, genaamd “One Ford”, ging terug naar het oorspronkelijke doel van Henry Ford voor het bedrijf: “een auto bouwen voor de grote menigte.” Dit gaf het bedrijf een tweede leven en inspireerde iedereen om het merk Ford te maken tot wat het vroeger was: een symbool van vooruitgang en gelijkheid.

Met andere woorden, Mulally bracht het externe merk van het bedrijf opnieuw in lijn met het interne doel. Dit bracht de twee samen en gaf het bedrijf de energie die het nodig had om te veranderen.

Denk eens aan de fouten die Volkswagen, een ander bekend autobedrijf, maakte in vergelijking met hoe goed Mulally zijn bedrijf leidde.

Het merk van dit Duitse autobedrijf staat al tientallen jaren bekend als eerlijk en echt. Maar de leiders van het bedrijf promootten deze waarden niet binnen het bedrijf. Dit bleek een vreselijke vergissing in het najaar van 2015, toen bleek dat Volkswagen had gelogen over hoeveel vervuiling het veroorzaakte. In feite hadden de leiders van het bedrijf een ‘hoge en machtige’ houding gepromoot en het idee dat als ze een beter product maakten, ze boven de wet stonden.

Als je ziet hoe het bedrijf echt in elkaar zit, vertrekken natuurlijk veel klanten.

Om dit te voorkomen, moet je leiden op een manier die de samensmelting van merk en cultuur onvermijdelijk maakt. Wat betekent dat echter?

Ten eerste moet je werknemers altijd vertellen waar het bedrijf om draait en wat de kernwaarden zijn. Wees consistent en onthoud dat je nooit teveel met iemand kunt praten.

Maar daden spreken meer dan woorden. Als leider moet je zich dus gedragen op een manier die de bedrijfscultuur ondersteunt, vooral wanneer je kiest wie je wilt aannemen en wie je wilt ontslaan.

Deze keuzes moeten gebaseerd zijn op wat je het meest waardeert. Als een potentiële werknemer al volgens de waarden van je bedrijf leeft, zal hij een goede aanwinst zijn. Aan de andere kant, zelfs als een werknemer goed is, moet hij worden ontslagen als hij deze waarden niet naleeft.

Je bedrijf zal de waarden van je werknemers weerspiegelen, dus het is aan je om veranderingen door te voeren wanneer dat nodig is.

#5 Door je bedrijf slim in te richten creëer je de cultuur die je wilt.

Volgens de traditionele bedrijfswijsheid hebben bedrijfscultuur en -structuur niet veel met elkaar gemeen. Een sterke cultuur is leuk en zo, maar het is de ‘zachte’ kant van zakendoen en heeft weinig te maken met zaken als hoe een bedrijf moet worden opgezet en geleid.

Maar deze methode is verouderd en werkt niet. Tegenwoordig is het belangrijk dat de cultuur en structuur van een bedrijf als één geheel samenwerken.

Laten we eens kijken naar het softwarebedrijf Adobe om te zien hoe dit werkt.

Adobe heeft gebruikersondersteuning lange tijd niet op de eerste plaats gezet. En dat hoefde niet. De meeste software van Adobe werd verspreid door de bedrijven op wiens producten het draaide. Maar toen veranderde het bedrijf zijn bedrijfsmodel en begon het meer nadruk te leggen op directe verkoop aan klanten. Om deze nieuwe focus te ondersteunen, moesten ze enkele structurele veranderingen in hun bedrijf doorvoeren.

Het management van Adobe heeft twee afdelingen samengevoegd tot één om de nieuwe klantgerichte aanpak te ondersteunen. De afdeling “klant- en medewerkerservaring” is ontstaan toen klantenservice en personeelszaken samenwerkten. Deze afdeling was de leider van de nieuwe cultuur, die erop gericht was zowel klanten als medewerkers zich gesteund en gewaardeerd te laten voelen en beiden dezelfde hoogwaardige ervaring te geven.

De cultuurverandering van Adobe was niet slechts een neveneffect van de opzet van het bedrijf. Het was een belangrijk onderdeel.

Dus als de cultuur van je bedrijf ontbreekt, wil je misschien nadenken over het doorvoeren van enkele structurele veranderingen.

Denk na over hoe je bedrijfsmodel, of het nu hiërarchisch of democratisch is, de cultuur van je bedrijf beïnvloedt en breng indien nodig wijzigingen aan. Denk ook na over hoe regels en normen de cultuur van je team of het bedrijf als geheel beïnvloeden.

Google probeert bijvoorbeeld een werkplek te creëren waar goede ideeën snel in daden kunnen worden omgezet. Om dit te doen, kwam het met de “regel van zeven”, die zegt dat elke Google-medewerker moet kunnen praten met zeven mensen die de macht hebben om goede ideeën waar te maken.

Cultuur gaat vaak over het maken van iets nieuws, of het nu gaat om nieuwe regels of nieuwe rollen. Op LinkedIn is er een functie die ‘Cultuurkampioen’ heet. Als een werknemer deze baan wil, is het haar verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat haar collega’s een geweldige tijd op het werk hebben.

#6 Breng de werknemerservaring op één lijn met de klantervaring om dichter bij de versmelting van merkcultuur te komen.

In de eerste tien jaar van de jaren 2000 waren er een aantal zakelijke explosies die het universum verlichtten. Deze enorme explosies gaven aanleiding tot bedrijven als Facebook, Uber en Airbnb, die nu de zakenwereld beheersen.

Sommige van deze sterachtige bedrijven hebben de kracht van merk-cultuurfusie gebruikt om door te gaan en niet uit te sterven. Een daarvan is Airbnb.

Dit heeft het onder meer gedaan door ervoor te zorgen dat de werknemerservaring (employee experience, EX) en de klantervaring (customer experience, CX) hetzelfde zijn. Je zou ook moeten proberen hetzelfde te doen.

Sommige belangrijke onderdelen van Airbnb zijn al aanwezig. Het heeft een duidelijk doel, namelijk “helpen om van de wereld een plek te maken waar je overal bij kunt horen”. De slogan van het merk, “Belong Anywhere”, geeft dit doel perfect weer. Merk en cultuur zijn al met elkaar verbonden.

Maar Airbnb versterkt deze fusie door het niet alleen over klanten maar ook over medewerkers te laten gaan.

De kantoren van Airbnb zijn bijvoorbeeld gemaakt om mensen het gevoel te geven dat ze erbij horen. Ze hebben dingen als een keuken, een bibliotheek en plekken om te mediteren en yoga te doen.

Ook krijgt elke werknemer $ 2.000 per jaar om aan vakanties te besteden zolang ze bij Airbnb-hosts blijven, en ze worden aangemoedigd om zelf hosts te worden.

Wanneer werknemers echt begrijpen hoe klanten zich voelen, zullen ze dat gevoel eerder delen en verbeteren. Airbnb weet dit, dus probeert het EX en CX zo vergelijkbaar mogelijk te maken.

Dus, hoe maak je een EX die de CX helpt? Er zijn vier hoofdstappen.

Verdeel eerst je werknemers in groepen. Wie zijn de belangrijkste mensen voor je bedrijf? Welke leven echt jouw kernwaarden? Dit soort vragen helpen je erachter te komen welke groepen werknemers het waardevolst zijn voor je bedrijf.

Ten tweede moet je uitzoeken welke interacties tussen werknemers het belangrijkst zijn. Verschillende werknemers zullen verschillende interacties waarderen, en aangezien je niet iedereen tevreden kunt stellen, moet je je richten op interacties die je waardevolste werknemersgroepen ten goede komen en tevreden stellen.

Misschien waardeer je senior personeel en zij waarderen de kansen die je bedrijf hen geeft om te leren en zichzelf te verbeteren. Of misschien hecht je waarde aan jong talent en weet je dat zij het meeste uit een basisopleiding en andere werkzaamheden zullen halen wanneer zij bij je aan de slag gaan.

De derde stap is het kiezen en ontwerpen van de onderdelen die de ervaring van je werknemers zullen vormen, vooral voor je waardevolste groepen werknemers. Denk aan de verlichting en indeling van het kantoor, de hulpmiddelen (zoals computers en materialen) en de immateriële zaken (zoals communicatierichtlijnen en ander beleid).

Ten vierde, en tot slot, probeer je gewaardeerde werknemers ervaringen te geven, zoals de juiste soort kantooromgeving, die de bedrijfscultuur zullen versterken.

#7 Gebruik rituelen en objecten om de cultuur van je bedrijf vorm te geven.

Bwaaaaam. De kamer is gevuld met het geluid van een schelphoorn, en een man in een traditionele Hawaïaanse outfit komt binnen en geeft een traditionele zegen aan de mensen daar.

Zo begint de jaarlijkse klantenconferentie van Salesforce. Salesforce is een softwarebedrijf waarvan de CEO, Marc Benioff, houdt van de Hawaïaanse cultuur.

Dus waarom blazen mensen op schelpen en kleden ze zich in Hawaiiaanse kleding?

Welnu, tijdens deze conferentie probeert Salesforce klanten zijn bedrijfscultuur te laten zien, die gebaseerd is op rituelen, vooral Hawaïaanse.

Of je nu besluit een bepaalde cultuur te kopiëren of niet, één ding is zeker: rituelen zullen je cultuur beter maken.

Rituals helpt Salesforce op de volgende manieren:

De bedrijfscultuur is gebaseerd op een Hawaïaans idee genaamd ‘ohana’, wat ‘familie’ betekent, en elke werknemer vertrouwt op de anderen zoals ze op familieleden zouden doen. Deze band houdt het bedrijf bij elkaar.

Ohana bepaalt ook de manier waarop het hele bedrijf werkt. In plaats van alleen maar ‘hé’ of ‘hoi’ te zeggen, zeggen Salesforce-medewerkers ‘aloha’, wat een Hawaïaans woord is dat ‘liefde’ betekent, en ondertekenen ze e-mails met ‘mahalo’, wat ‘dankjewel’ betekent.

Vrijdag is natuurlijk Hawaiian shirt day. Bij Salesforce laat dit kledingstuk zien dat medewerkers samen staan en ondersteunt het de cultuur van ohana.

Rituals helpt medewerkers zich te concentreren op de kernwaarden van je bedrijf. De beste manier om rituelen te vinden die voor je organisatie werken, is door te beginnen met de kernwaarden en je door deze naar de juiste activiteiten te laten leiden. Je kunt ideeën opdoen uit andere culturen, zoals Salesforce, of je kunt je eigen rituelen bedenken. Zolang het ritueel je helpt herinneren wat belangrijk voor je is, ben je klaar om te gaan.

Artefacten, dingen die laten zien hoe de cultuur van je bedrijf eruitziet, zijn een andere manier om je bedrijf te laten groeien.

Als je bijvoorbeeld een vergaderruimte binnengaat bij Salesforce, kom je er al snel achter dat je je in de Maka Luana-ruimte, de Hala Kahiki-ruimte of een van de andere ruimten met Hawaïaanse namen bevindt. De namen brengen de ohana-cultuur aan het licht, die anders moeilijk te zien zou zijn.

Kun je een naam of een object bedenken (Salesforce reikt onderscheidingen uit in de vorm van surfplanken) die de kernwaarden van je bedrijf vertegenwoordigen? Dan heb je misschien een stukje geschiedenis gevonden.

De cultuur van een bedrijf is vaak vaag, waardoor het moeilijk kan zijn voor werknemers om erbij aan te sluiten. Rituelen en objecten helpen het echt te maken.

#8 Betrek je medewerkers bij je merk totdat je merk en je cultuur hetzelfde zijn.

Rituelen en artefacten zijn hulpmiddelen voor betrokkenheid. Ze helpen medewerkers je merk te leren kennen en er een relatie mee op te bouwen. Dit is een geweldige eerste stap, maar aangezien de betrokkenheid van medewerkers de sleutel is tot het samensmelten van merk en cultuur, moet je meer doen dan alleen aanmoedigen. Je zult ervoor moeten zorgen.

Hoe? Laten we eens kijken naar Mitchell International, een softwarebedrijf dat het programma voor merkbetrokkenheid gebruikte, een van de beste tools die er zijn.

Mitchell International wist al wat zijn kernwaarden waren, en het zette ze in een pakkende merkslogan genaamd “The Mitchell Way”. Het gaf ook al zijn medewerkers informatie over die waarden. Maar het had deze merkidentiteit nog niet volledig gevestigd.

Dus organiseerde het een evenement dat de hele dag duurde en het enige doel was om werknemers te interesseren voor het merk en de cultuur. Vóór ‘The Mitchell Way Day’ maakte elke afdeling een kleine tentoonstelling, zoals je die op een wetenschapsbeurs zou kunnen zien. Elk liet zien hoe de kernwaarden van het bedrijf van invloed waren op de manier waarop die afdeling klanten bedient.

De tentoonstelling van een team was bijvoorbeeld een golfclubzwaai, een snelle, eenvoudige beweging als metafoor voor het proces dat ze voor klanten hadden gemaakt.

Het is duidelijk dat programma’s voor merkbetrokkenheid een geweldige manier zijn om de creativiteit van werknemers naar boven te halen en hun betrokkenheid bij het bedrijf te versterken. 

Dus, hier zijn twee dingen die je zou kunnen doen als je je eigen show opzet: Zet stations op waar opnames worden afgespeeld van klanten die over het merk praten. Deze luistercabines van klanten laten werknemers niet alleen weten hoe klanten over het merk denken, maar ze zullen ook gesprekken starten over hoe het merk kan worden verbeterd en werknemers kunnen helpen er meer om te geven.

Of vraag werknemers om in tijdschriften of online te zoeken naar afbeeldingen die de merkidentiteit vertegenwoordigen en voeg ze samen in een collage. Dit is de perfecte manier om ervoor te zorgen dat ze het begrijpen.

#9 Bedrijfscultuur gebruiken om de identiteit van een merk op te bouwen.

Wist je dat Patagonia, een bedrijf dat kleding voor buitengebruik maakt, alleen biologisch katoen gebruikt? Of dat sommige materialen in haar producten worden gerecycled? Deze interne beslissingen laten zien dat Patagonië serieus bezig is met het helpen van het milieu.

In feite is de oprichter van Patagonia, Yvon Chouinard, een voorvechter van de natuurlijke wereld sinds hij zijn bedrijf in 1973 startte. En deze cultuur van zorg voor het milieu past perfect bij het merk Patagonia; het is wat het bedrijf maakt tot wat het is.

Dus als je je merk wilt versterken, kun je doen wat Patagonia deed en je interne cultuur gebruiken om je externe merk te stimuleren.

Hoe?

Denk eens na over de interne beslissingen die je merk zullen definiëren, zoals het besluit van Patagonia om bij biologisch katoen te blijven of, om een ander voorbeeld te gebruiken, het besluit om donaties van gebruikte kleding te accepteren die het vervolgens verkoopt. Beide keuzes helpen het milieu en versterken het merk Patagonia, omdat de meeste klanten van het bedrijf net zoveel geven als het bedrijf om de bescherming van de natuur.

Je kernwaarden gebruiken om te beslissen wat voor soort merk je bent, is een andere manier om je merk van binnenuit op te bouwen. Omdat elk type merk een set kernwaarden heeft die daarbij horen, kun je de identiteit van je merk bepalen door deze waarden in te stellen.

Dus als een universiteit waarde hecht aan ‘prestatie’ en ‘excellentie’, is het niet moeilijk om erachter te komen dat het een prestatiemerk is. Aan de andere kant is het merktype van die universiteit duidelijk innovatief als het zich richt op nieuwe manieren van lesgeven en programma’s die toonaangevend zijn.

Wat je ook doet, je moet altijd je eigen cultuur gebruiken. Dit zorgt er niet alleen voor dat je merk opvalt, maar het is ook de enige manier om je merk echt te laten samensmelten met je cultuur.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Het merk en de cultuur van je bedrijf zijn beide grote bronnen van kracht. Maar wanneer deze twee bronnen met elkaar worden gemengd, kunnen ze energie maken die echt kosmisch is. Dus, in plaats van je merk te zien als iets dat alleen de buitenwereld beïnvloedt en je cultuur als iets dat alleen de binnenwereld beïnvloedt, breng de twee samen en laat ze elkaar versterken. Dit is de enige manier om ervoor te zorgen dat zowel klanten als medewerkers echt om het merk en de cultuur geven.