Gebouwd om te blijven

Built to Last, een tijdloze klassieker voor elke marketeer en ondernemer, kijkt naar 18 beroemde en lang bestaande bedrijven om erachter te komen wat hen al tientallen jaren, en in sommige gevallen zelfs bijna 200 jaar, succesvol heeft gemaakt. Deze baanbrekende studie laat zien hoe deze visionaire bedrijven op kleine maar inspirerende manieren verschillen van hun minder succesvolle concurrenten.

Built to Last is voor iedereen in een organisatie, van CEO’s tot vaste werknemers, van Fortune 500-bedrijven tot start-ups en non-profitorganisaties. Het tijdloze advies in dit boek zal lezers helpen begrijpen hoe belangrijk het is om vast te houden aan een kernidee terwijl je altijd vooruitgaat.

Onze samenvatting van het boek Built to Last van Jim Collins:

Intro

Waarom? We kunnen leren van het langetermijnsucces van bedrijven met grote ideeën.

De zogenaamde “visionaire” bedrijven kunnen ons veel leren. Het zijn bedrijven die al lange tijd succesvol zijn en worden gezien als de beste in hun vakgebied. Ook is hun succes langdurig. Ze doen het goed, zelfs als grote leiders met pensioen gaan en hitproducten verouderd raken.

Voordat de auteurs deze bedrijven konden bestuderen en ervan konden leren, moesten ze ze vinden. Ze deden dit door honderden bekende CEO’s te vragen welke bedrijven volgens hen visionair waren. In het onderzoek is gekeken naar de 18 bedrijven die het meest werden genoemd. Deze omvatten bekende namen als de Walt Disney Company, Marriott Hotels en Merck. De visionaire bedrijven werden vervolgens gekoppeld aan vergelijkingsbedrijven, die vergelijkbare producten en markten hadden, maar veel minder vaak ‘visionair’ werden genoemd in de CEO-enquête, ook al presteerden ze niet slecht.

Vervolgens werden beide groepen bedrijven bekeken over hun lange geschiedenis (de gemiddelde oprichtingsdatum lag voor beide groepen in de jaren 1890). Op basis van een enorme hoeveelheid gegevens uit interviews, jaarverslagen, jaarrekeningen, nieuwsartikelen en vele andere bronnen werden alle aspecten van deze bedrijven bestudeerd, van hun eigendomsstructuren tot hun culturen.

Denk eens na over dit feit om te begrijpen hoe succesvol de visionaire bedrijven waren: als je in 1926 $ 1 in hun aandelen had geïnvesteerd, zou die $ 1 in 1990 zijn gegroeid tot $ 6.356. Vergelijk dat met $ 955 als je in de vergelijkingsbedrijven had geïnvesteerd en $ 415 als je had geïnvesteerd in de algemene markt, en je zult zien hoe goed de visionaire bedrijven het deden.

Het is geen wonder dat zoveel Fortune 500-bedrijven geïnteresseerd zijn in de resultaten van dit onderzoek.

We kunnen leren van het langetermijnsucces van bedrijven met grote ideeën.

#1 Bedrijven met een duidelijke visie zijn als machines die geweldige producten en leiders blijven maken.

De meeste mensen denken dat geweldige ideeën een visionair bedrijf succesvol maken, maar dat is niet waar.

De oprichter van Sony wist bijvoorbeeld niet zeker wat zijn bedrijf zou maken. Nadat hij het bedrijf was begonnen, hield hij een brainstormsessie om zakelijke ideeën te bekijken, zoals gezoete bonenpasta en minigolfuitrusting.

Toen Bill Hewlett en Dave Packard Hewlett-Packard begonnen, hadden ze ook geen plan (HP). Ze probeerden ideeën uit die zo verschillend waren dat ze bijna grappig waren, zoals automatische urinoirspoelers en bowlingfoutlijnindicatoren.

Het lijkt er dus op dat je geen geweldige ideeën nodig hebt om een visionair bedrijf te starten.

Evenmin zijn leiders met veel macht en charisma. Ook al waren de mensen aan de top van visionaire bedrijven slim en getalenteerd, ze waren vaak stil, gereserveerd en bescheiden.

Dus, wat is de sleutel tot succes op de lange termijn? Hoewel veel van de bedrijven in de vergelijkingsgroep goede ideeën en sterk leiderschap hadden, raakten ze uiteindelijk allemaal achterop bij de visionaire bedrijven. Waarom?

In plaats van zich te concentreren op slechts één product of één leider, bouwden de bestudeerde visionaire bedrijven zichzelf uit tot geweldige organisaties die voortdurend met geweldige ideeën en geweldige leiders kwamen. Het echte ding dat de oprichters maakten, was helemaal geen product, maar het bedrijf zelf, dat op zichzelf altijd beter wordt.

Stel je een klok voor die aan de muur hangt. Het hebben van één geweldig idee of een leider met een duidelijke visie is als naar die klok kijken en op dat moment kunnen zien hoe laat het is. Maar een organisatie maken die steeds weer met geweldige ideeën en leiders komt, is als het maken van je eigen klok: die moet betrouwbaar zijn.

Bedrijven met een duidelijke visie zijn als machines die geweldige producten en leiders blijven maken.

#2 Visionaire bedrijven geven meer om hun kernovertuigingen dan om geld verdienen, maar toch doen ze het goed.

Visionaire bedrijven doen niet alleen zaken om geld te verdienen; ze hebben een hoger doel. Samen met de kernwaarden van de bedrijven, duurzame ideeën die leidend zijn bij elke beslissing die ze nemen, vormt dit doel hun kernideologieën: een reeks stabiele ideeën die het bedrijf generaties lang leiden, net zoals de ‘waarheden’ in de Amerikaanse Onafhankelijkheidsverklaring.

Neem het farmaceutische bedrijf Johnson & Johnson als voorbeeld (J&J). In 1935 schreef de CEO van het bedrijf, Robert W. Johnson Jr., de kernovertuigingen van het bedrijf op in een document met de naam ‘Ons Credo’. Het document somde de verantwoordelijkheden van het bedrijf op: eerst jegens hun klanten, dan jegens hun werknemers, enzovoort. Als vijfde en laatste op de lijst zei Johnson dat aandeelhouders “een eerlijke vergoeding” zouden moeten krijgen nadat aan alle andere verantwoordelijkheden was voldaan.

Ook waren de meeste visionaire bedrijven die werden bekeken niet primair gericht op geld verdienen. Hoewel sommige ideeën misschien soft of idealistisch lijken, hebben visionaire bedrijven een manier gevonden om realistisch te blijven in hun zakelijke beslissingen en geld te verdienen zonder ooit hun kernideeën te veranderen.

Het kernidee van een bedrijf is zowel belangrijk als het goed gaat als dat het in de problemen zit. Toen Ford bijvoorbeeld in de jaren tachtig een groot probleem had, stopten de leiders van het bedrijf in plaats van alleen branden te blussen om te praten over waar het bedrijf voor stond en hoe ze de idealen van Henry Ford konden waarmaken. General Motors, het bedrijf dat Ford als vergelijking gebruikte, deed zoiets niet.

Hoewel elk visionair bedrijf dat werd bekeken een aantal kernovertuigingen had, waren die overtuigingen heel verschillend. Waar het om gaat is niet waar de ideologie over gaat, maar dat het echt is en tot op de letter wordt gevolgd.

Visionaire bedrijven geven meer om hun kernovertuigingen dan om geld verdienen, maar ze doen het nog steeds goed.

#3 Visionaire bedrijven houden vast aan hun kernovertuigingen en streven voortdurend naar vooruitgang en verbetering.

Wat visionaire bedrijven zo succesvol maakt, is dat ze, hoewel ze enorm loyaal zijn aan hun kernideeën, altijd openstaan voor verandering en verbetering in de manier waarop die ideeën in praktijk worden gebracht. Wal-goal Mart’s ‘de verwachtingen van de klant overtreffen’ is bijvoorbeeld een vast onderdeel van zijn kernfilosofie, maar de begroeters aan de voorkant van zijn winkels kunnen veranderen. Op dezelfde manier is het belangrijkste doel van Boeing om toonaangevend te zijn op het gebied van luchtvaart, maar het bouwen van jumbojets is slechts één manier waarop dit doel wordt getoond.

Dit toont aan dat visionaire bedrijven de ’tirannie van de OK’ niet accepteren, die zegt dat een bedrijf moet kiezen tussen trouw blijven aan zijn kernovertuigingen en vooruitgang boeken. In plaats daarvan gebruiken visionaire bedrijven het genie van de AND, wat betekent dat ze experimenteren en ontwikkelen terwijl ze trouw blijven aan hun kernideeën.

Visionaire bedrijven laten zich leiden door hun kernideeën, maar ze werken ook hard om hun producten, bedrijf en organisatie steeds beter te maken. Ze geven nooit op en wennen nooit aan dingen. Denk aan J. Willard Marriott, die de Marriott Corporation oprichtte. Hij leefde volgens het motto: “Blijf constructief zijn en constructieve dingen doen tot het tijd is om te sterven… zorg ervoor dat elke dag telt, tot het einde toe.” Dit klinkt behoorlijk triest, maar het is ook een geweldige manier om vooruit te blijven gaan.

Visionaire bedrijven hebben een natuurlijke en onbetwistbare drive om vooruit te komen, net zoals ze een sterk geloof hebben in hun kernideeën. Grote doelen stellen en echte manieren bedenken waarop mensen kunnen verbeteren en nieuwe ideeën kunnen bedenken, zijn beide manieren om de voortgang te versnellen.

Visionaire bedrijven blijven trouw aan hun kernovertuigingen en streven altijd naar verandering en verbetering.

#4 Visionaire bedrijven stellen doelen die groot, ‘harig’ en gedurfd zijn om vooruitgang te stimuleren.

Visionaire bedrijven stellen vaak zogenaamde “big hairy audacious goals” (BHAG’s) voor zichzelf, dit zijn zeer ambitieuze doelen waaraan ze hun hart en ziel geven. BHAG’s zijn zo groot dat ze vaak onmogelijk lijken, vooral voor mensen van buiten de organisatie. Toch zijn ze helder en meetbaar genoeg om mensen enthousiast te maken en de organisatie op koers te houden.

De belofte van John F. Kennedy uit 1961 dat de VS een man naar de maan zouden sturen en hem tegen het einde van het decennium veilig terug zouden brengen, is een bekend voorbeeld van een niet-zakelijke BHAG. In die tijd was dit een nogal gekke belofte, maar het zette de VS wel in een sterke richting.

In de loop van zijn geschiedenis heeft Boeing veel BHAG’s opgesteld, zoals het maken van de 747-jet. Boeing heeft hard gewerkt om dit doel te bereiken en heeft nooit nagedacht over de mogelijkheid om te falen. De CEO zei dat ze de jet zouden afmaken, zelfs als het het hele bedrijf zou opeten, wat bijna gebeurde. Op een gegeven moment werden ongeveer 86.000 mensen ontslagen, dat was ongeveer 60% van hun personeelsbestand, omdat de verkoop van het vliegtuig niet aan de verwachtingen voldeed.

Thomas J. Watson Sr., die de Computer Tabulating Recording Company oprichtte, had ook een BHAG. Hij veranderde de naam van zijn bedrijf, dat koffiemolens en slagersweegschalen verkocht, om te laten zien dat hij wilde dat het over de hele wereld bekend zou worden. De nieuwe naam, International Business Machines, was destijds een gewaagde zet (IBM).

BHAG’s hebben de neiging hun eigen leven op zich te nemen. Net zoals het ruimtevaartprogramma doorging na de dood van Kennedy, gingen de bestudeerde visionaire bedrijven door met hun BHAG’s, ook al hadden ze nieuwe CEO’s en directeuren. Nadat aan een BHAG was voldaan, werd een nieuwe vastgesteld, die altijd in lijn was met de kernwaarden van het bedrijf.

Visionaire bedrijven stellen doelen die groot, harig en gedurfd zijn om vooruitgang te stimuleren.

#5 Visionaire groepen zijn bijna sektes omdat nieuwe leden het goed doen of vertrekken.

Visionaire organisaties zijn zo toegewijd aan hun kernideeën dat hun bedrijfsculturen bijna op sektes lijken. Nieuwe werknemers merken bijvoorbeeld al snel dat ze het grootste deel van hun tijd met hun collega’s doorbrengen en ze krijgen te horen dat ze niet mogen praten over hoe hun bedrijf werkt.

Mensen die voor een bedrijf werken, gaan vaak volledig op in de kernideeën. Denk aan IBM, waar mensen die leerden managers te worden, opstonden en liedjes zongen uit een IBM-songbook:

“IBM, keep marching on!”

Work hand in hand…”

Op dezelfde manier werd van werknemers van de Walt Disney Company verwacht dat ze het kernidee van het bedrijf, namelijk plezier voor het hele gezin, naleven en ademen. Mannen met gezichtshaar mochten bijvoorbeeld niet werken in pretparken, en iedereen die een woord van vier letters hoorde gebruiken in het bijzijn van Walt Disney, werd meteen ontslagen.

Visionaire bedrijven hebben niet veel ruimte voor mensen die niet aan hun hoge normen en verwachtingen voldoen. Meestal ook nieuwe medewerkers passen er goed in en doen het goed, of ze doen het niet goed, zijn ongelukkig en verlaten het bedrijf snel. Zo doen bedrijven met een duidelijke visie geen concessies.

Anderzijds kunnen medewerkers nieuwe dingen uitproberen omdat ze zelfverzekerd zijn en erop kunnen rekenen dat ze vasthouden aan de kernovertuigingen van het bedrijf. Dit helpt het bedrijf vooruit en vermijdt het gevaarlijke groepsdenken dat gebruikelijk is in veel sektes.

Maar houd er rekening mee dat visionaire bedrijven geen persoonlijkheidscultus zijn die gebaseerd is op een charismatische CEO of oprichter. In plaats daarvan zijn ze gebaseerd op de kernideeën van het bedrijf. Ook al kunnen charismatische mensen ook hartstochtelijk werk inspireren, als die persoon vertrekt, valt de ‘sekte’ altijd uit elkaar.

Visionaire groepen zijn bijna sektes omdat nieuwe leden het goed doen of vertrekken.

#6 Bedrijven met een duidelijke visie brengen een gestage stroom leiders van hoge kwaliteit voort.

Hoewel veel van de bestudeerde visionaire bedrijven ooit geweldige CEO’s hadden, was het nog indrukwekkender dat ze zulke geweldige leiders konden blijven maken.

De organisaties werkten hard om goede managers binnen het bedrijf te vinden en op te leiden, zodat er op nieuwe leiders kon worden gerekend die vasthielden aan de kernovertuigingen van het bedrijf. Tegelijkertijd planden bedrijven met een langetermijnvisie een soepele overgang van leiderschap voor het geval er iets onverwachts zou gebeuren.

Neem de General Electric Company (GE) als voorbeeld. De bekendste CEO van GE was zonder twijfel de legendarische Jack Welch. Maar GE heeft al een eeuw CEO’s zoals Welch, omdat het bedrijf veel moeite heeft gedaan om zijn eigen managers op te leiden en ervoor te zorgen dat de volgende CEO net zo goed is als de vorige. In feite werden meer mensen die bij GE werkten CEO van Amerikaanse bedrijven dan mensen die bij een ander bedrijf werkten. En Welch maakte zelf een plan voor wie het zeven jaar zou overnemen voordat hij vertrok. Toch lijkt dit een last-minute zet in vergelijking met de voormalige CEO van Motorola, Bob Galvin, die 25 jaar voordat hij vertrok begon met plannen maken voor de volgende generatie.

Daarentegen huurden de vergelijkingsbedrijven vaak CEO’s van buiten het bedrijf in die er niet veel vanaf wisten en soms nieuwe, slechte richtingen insloegen. Ook waren de CEO’s van de vergelijkingsbedrijven vaak erg dictatoriaal en deden ze niet veel om plannen voor de toekomst te maken, dus toen ze vertrokken, waren er grote gaten in het leiderschap van de bedrijven. Sommige van de bedrijven in de vergelijking hadden zelfs CEO’s die potentiële opvolgers saboteerden en de opvolgingsplanning in de weg stonden. Toen de lastige CEO uiteindelijk vertrok, vielen deze bedrijven uit elkaar.

Bedrijven met een duidelijke visie brengen een gestage stroom leiders van hoge kwaliteit voort.

#7 Visionaire bedrijven moedigen experimenten aan om de evolutie vooruit te helpen.

Charles Darwin ontdekte dat evolutie een reeks succesvolle “experimenten” is waarin kleine veranderingen aan een soort worden aangebracht en de sterkste nieuwe variaties overleven. Op dezelfde manier wisten de visionaire bedrijven die werden bestudeerd dat ze hun bedrijven op dezelfde manier moesten helpen evolueren. Ze moedigden hun werknemers en management aan om nieuwe ideeën, producten en manieren van werken uit te proberen. Sommige van deze ideeën, producten en manieren om dingen te doen waren enorme successen.

Neem de beroemde pleisters van J&J als voorbeeld. Ze werden gemaakt toen een arbeider chirurgische tape en gaas gebruikte om de vingers van zijn vrouw snel te verbinden nadat ze zichzelf had gesneden met een keukenmes. Toen hij de marketingafdeling van J&J over het idee vertelde, vonden ze het leuk, en uiteindelijk werden Band-Aid-producten de best verkochte categorie voor het bedrijf.

Of denk aan 3M, dat zijn werknemers vertelde dat ze 15% van hun werktijd konden gebruiken om aan elk gewenst project te werken. Post-It Notes zijn ontstaan toen twee verschillende medewerkers tegelijkertijd aan soortgelijke projecten werkten. Dit zou nooit zijn gebeurd als 3M zijn werknemers niet actief had aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen en hen aan hun favoriete projecten had laten werken, zelfs als de eerste marktonderzoeken slecht waren. In tegenstelling tot het vergelijkingsbedrijf van 3M, Norton, dat het zoeken naar kansen buiten de traditionele productlijnen ontmoedigde, stond dit bedrijf open voor nieuwe ideeën.

Een ding over evolutie is dat sommige, of zelfs de meeste, van de verschillende dingen die gebeuren mislukken. Hetzelfde geldt in het bedrijfsleven. J&J had ook een aantal zeer publieke mislukkingen, zoals de gekleurde afgietsels die het maakte voor kinderen met gebroken botten. De afgietsels zorgden er al snel voor dat ziekenhuislakens eruit zagen als moderne kunst en veroorzaakten chaos in de wasruimtes van het ziekenhuis.

Visionaire bedrijven wisten dat mislukte experimenten een noodzakelijk onderdeel van de evolutie zijn en niet bestraft mogen worden, zodat mensen niet bang zijn om nieuwe dingen te proberen.

Visionaire bedrijven moedigen experimenten aan om de evolutie vooruit te helpen.

#8 Visionaire bedrijven praten niet alleen over hun waarden; ze doen dingen om ze in praktijk te brengen.

Hoewel veel bedrijven zeggen dat ze idealistische waarden hebben, experimenteren aanmoedigen en streven naar constante vooruitgang, zien we daar niet veel van in de praktijk. Aan de andere kant waren de visionaire bedrijven die werden bekeken in staat om hun waarden in daden om te zetten door echte systemen te maken die het dagelijks leven en de beslissingen van werknemers beïnvloedden.

3M zei niet alleen tegen zijn werknemers: “We willen dat je creatiever wordt”, en liet het daarbij. In plaats daarvan bedacht het een aantal manieren om dit idee te ondersteunen. Zo konden werknemers 15% van hun tijd aan persoonlijke projecten besteden en moest 30% van de jaarlijkse omzet van elke divisie afkomstig zijn van producten die minder dan vier jaar oud zijn.

Ook spraken visionaire bedrijven niet alleen maar over de hele tijd verbeteren; ze hebben manieren bedacht om ervoor te zorgen dat het gebeurde. Wal-Mart bleef bijvoorbeeld groeien door ‘Beat Yesterday’-grootboeken te gebruiken om de verkopen van elke dag te vergelijken met die van dezelfde dag het jaar ervoor. Op een vergelijkbare manier creëerde Hewlett-Packard een moeilijke manier om zijn werknemers elk jaar te rangschikken, zodat degenen met een hoge status niet zomaar konden ontsnappen.

Op de lange termijn deden de bedrijven met grote ideeën ook echte dingen. Ze staken veel meer geld in het maken van nieuwe technologieën en bedrijfspraktijken, het trainen en ontwikkelen van hun menselijk kapitaal en het ondersteunen van onderzoek net als ontwikkeling dan de bedrijven waarmee ze werden vergeleken.

Toen Merck bijvoorbeeld een leider in medisch onderzoek wilde worden, liet het zijn laboratoria eruit zien als academische laboratoria en liet het zijn onderzoekers hun bevindingen publiceren in academische tijdschriften, wat in die tijd zeer ongebruikelijk was voor particuliere bedrijven. Het besloot ook dat onderzoek, en niet marketing, het proces van het maken van nieuwe producten zou moeten sturen, in plaats van hoe het in veel andere bedrijven werd gedaan. Dit zorgde ervoor dat topwetenschappers in de laboratoria van Merck wilden werken.

Visionaire bedrijven praten niet alleen over hun waarden; ze doen dingen om ze in praktijk te brengen.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Visionaire bedrijven kunnen zo succesvol zijn omdat ze vasthouden aan hun kernovertuigingen en blijven aandringen op vooruitgang. De kernideologie van een bedrijf omvat zowel de kernwaarden als het doel, en daarom is het bestaansrecht anders dan geld verdienen of aandeelhouderswaarde vergroten. Visionaire bedrijven moedigen ook voortdurende vooruitgang aan door grote doelen te stellen en basismanieren in te voeren om hun beleid waar te maken. Dit komt bovenop hun kernovertuigingen.