New to BIG

Hoe bedrijven kunnen creëren als ondernemers, kunnen investeren als VC's en een permanent besturingssysteem kunnen installeren voor groei.

New to Big (2019) laat zien hoe bedrijven die al groot zijn, een superkrachtig groeimodel centraal kunnen stellen in hun bedrijf. Door de structuur van nieuwe start-ups of beginnende ondernemers aan te nemen, kunnen ze oponthoud voorkomen, hun creatieve vonk nieuw leven inblazen en nieuwe manieren bedenken om de problemen van de toekomst op te lossen.

Onze samenvatting van het boek New to big van David kidder en Christina Wallace:

 

Intro

Waarom? Leer hoe je als ondernemer met nieuwe ideeën komt.

Laten we zeggen dat je een geweldig bedrijf runt dat al heel lang bestaat. Klanten hielden al tientallen jaren van wat je verkocht en ze konden je merk van ver herkennen. Dan zijn plotseling je concurrenten je ineens voor. Een eagere nieuwe concurrent kan zelfs alles wat je te bieden hebt nutteloos maken. Wat zijn je plannen?

Je kunt niets doen en hopen een nieuwe markt te vinden, of je kunt iets heel anders doen. Hoogstwaarschijnlijk zul je de tweede optie moeten doen, namelijk stoppen met watertrappelen en beginnen met zwemmen. In de komende paar kernideeën zullen we bekijken hoe grote bedrijven groei een permanent onderdeel van hun activiteiten kunnen maken door meer op te treden als nieuwe bedrijven. Zelfs organisaties die al vijftig jaar bestaan, kunnen leren meebewegen met de snelheid en frisheid van startende ondernemers.

In dit artikel kom je erachter:

  • wanneer het Amerikaanse kapitalisme van binnenuit slecht begon te worden;
  • waarom de nieuwe CEO van Microsoft opnieuw moest beginnen met het bedrijf;
  • hoe iemand Bubble Wrap bedacht.
 
 

#1 Rond het midden van de 20e eeuw verviel de zakenwereld in zeer slechte gewoontes.

Laten we teruggaan in de tijd naar het begin van het kapitalisme in de Verenigde Staten. Aan het einde van de 19e eeuw, toen de Rockefellers en Carnegies regeerden en mensen snorren en hoge hoeden droegen, was het goed zaken doen. Deze bedrijven waren maatschappelijk en patriottisch, en ze waren goed voor zowel klanten als het land. Bedrijven probeerden betrouwbare producten, zoals goede whisky of een goede driewieler, te verkopen en contact te houden met de mensen die ze kochten.

Toen veranderde er iets in het midden van de 20e eeuw.

Tegen de jaren zestig waren Amerikaanse megacorporaties meer bezig met geld verdienen dan met het voldoen aan de behoeften van klanten. Op dat moment gaven ze meer om het betalen van hoge salarissen aan bedrijfsleiders dan om het oplossen van problemen van klanten. In zijn boek The New Industrial State sprak de econoom John Kenneth Galbraith over dit probleem. Hij zei dat grote bedrijven enorme winsten maakten ten koste van het verbeteren van de samenleving.

Twee economen, Michael C. Jensen en William H. Meckling, schreven een belangrijk artikel met de titel “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure” als reactie op dit boek. Ze klaagden ook over hoe het met het Amerikaanse kapitalisme ging. Maar in plaats van bedrijven te vertellen hoe ze hun klanten beter van dienst kunnen zijn, zeiden ze dat ze voor hun aandeelhouders moesten zorgen. Toen de zaken eind jaren zestig terugliepen, begonnen de aandeelhouders, die de minste aandacht hadden gekregen, van streek te raken. Veel bedrijven volgden het advies van Jensen en Meckling op en stelden de behoeften van de aandeelhouders boven alles, omdat ze bang waren dat als ontevreden waren de economie zouden doen crashen.

Toen bedrijven zich begonnen te concentreren op het behagen van aandeelhouders, gaven ze niet meer om wat het publiek of klanten wilden. Veel bedrijven raakten geobsedeerd door het gelukkig maken van hun aandeelhouders en stopten met alles wat hun aandelenkoersen niet verhoogde. Dit betekende dat bedrijven zich moesten concentreren op het verlagen van de kosten in plaats van geld te steken in het maken van die nieuwe auto, computer of modellijn. De ratio’s waren beter voor aandeelhouders naarmate ze efficiënter werden.

Er is een geweldige manier om uit te leggen wat er daarna gebeurde met een metafoor. Stel je een kleine vogelmoeder voor met een groot koekoekskuiken in haar nest. Ze vergeet haar eigen kuikens en voert alleen de koekoek, die steeds groter en groter wordt. Op dezelfde manier richten bedrijven die zich vroeger concentreerden op het bedienen van hun klanten en het laten groeien van hun bedrijf, nu alles op het zorgen voor hun aandeelhouders. Dus stopten ze met het bedenken van nieuwe ideeën en stopten ze met groeien.


#2 Moderne start-ups hebben manieren gevonden om flexibeler zaken te doen.

Als een grote witte haai stopt met zwemmen, kan er geen zuurstof bij zijn kieuwen, dus zinkt hij en sterft. Grote bedrijven hebben de neiging om hetzelfde te doen als ze niet meer met nieuwe ideeën komen. Als dingen hetzelfde blijven, gaan ze langzaam of soms heel snel naar beneden. Moderne start-ups weten dit, dus velen van hen hebben een heel andere manier van denken dan bedrijven die al lang bestaan.

Startups zijn niet gericht op het verdienen van geld voor hun aandeelhouders, zoals gevestigde bedrijven dat wel zijn. In plaats daarvan proberen ze de problemen van klanten op nieuwe manieren op te lossen. Ze proberen het ‘pijnpunt’ of ‘wrijvingspunt’ van een consument te vinden. Bedenk eens hoe groot Facebook is als sociale mediasite. Mark Zuckerberg zag een probleem toen hij op het idee kwam in zijn studentenkamer. Hij wist dat veel mensen, ver buiten de Ivy League-colleges waar Facebook voor het eerst werd uitgeprobeerd, graag in contact zouden blijven met familie en vrienden en foto’s net als verhalen zouden willen delen met mensen over de hele wereld. Wat er daarna gebeurde weten we allemaal: Facebook groeide uit tot een van de succesvolste bedrijven ter wereld.

Of denk aan Deliveroo, een service die je eten brengt. In dit geval was het pijnpunt dat restauranteten niet bezorgd kon worden. Will Shu, die met Deliveroo begon, ontdekte dit probleem zelfs toen hij ’s avonds laat aan het werk was op het kantoor van Morgan Stanley in Londen.

De start-upcultuur stimuleert innovatie die leidt tot groei op lange termijn in plaats van kleine veranderingen. In plaats van slechts kleine wijzigingen aan te brengen in bestaande producten en verbeteringen aan te brengen in beproefde processen, betekent de mentaliteit van een start-up dat je bereid bent risico’s te nemen en naar de toekomst te kijken.

Ook al lijkt het contra-intuïtief, dit is ook de enige manier voor een bedrijf om te groeien in de snelle zakenwereld van vandaag. Bedrijven die denken als start-ups kunnen groeien door altijd te zoeken naar manieren om de problemen van hun klanten op te lossen. Als we kijken naar Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft en Facebook, de top vijf van bedrijven op basis van marktkapitalisatie in 2018, kunnen we zien dat ze allemaal iets gemeen hebben. Al deze bedrijven hebben de mentaliteit van een start-up aangenomen en ze blijven allemaal met nieuwe ideeën komen en zoeken naar nieuwe manieren om klanten te helpen.

Hier hebben we de New to Big-filosofie uiteengezet, wat de sleutel is om een goed idee te nemen en het snel te laten groeien. In het volgende punt zullen we ontdekken hoe sommige van deze strategieën een bekend bedrijf hebben helpen redden.


#3 Microsoft is een goed voorbeeld van een bedrijf dat is veranderd en gegroeid.

Microsoft is een krachtig bedrijf. Volgens marktkapitalisatie behoorde het, tot de top vijf van Amerikaanse bedrijven in 2018. Het stond op deze lijst in 2001, samen met ExxonMobil, Citigroup, Walmart en General Electric. Microsoft daarentegen viel tussen 2001 en 2018 uit de top vijf. Wat ging er mis?

Toen Bill Gates in 2000 stopte als CEO van Microsoft, verloor het bedrijf zijn vonk. Toen Steve Ballmer de volgende CEO werd, zette hij het wereldveranderende werk van de oprichter niet voort. In plaats daarvan gebruikte hij een gestage, stapsgewijze aanpak. Terwijl andere technologiebedrijven, zoals Google en Apple, snel evolueerden en nieuwe dingen probeerden, maakte Microsoft een reeks saaie producten die kopieën waren van die van andere bedrijven.

Toen, in 2014, kwam er een nieuwe CEO en veranderde alles. Dit was Satya Nadella, die Microsoft leidde, een 44 jaar oud bedrijf met een lange geschiedenis, alsof hij een gloednieuw bedrijf runde.

Hij dacht op een geheel nieuwe manier na over zijn baan, waarover hij in een interview in 2015 sprak. “We praten niet meer over omzet en winst als belangrijkste tekenen van succes. Wat zijn de belangrijkste tekenen van succes? Klantliefde.” In zijn boek Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone legt Nadella zijn filosofie uit. Dit omvat het promoten van gedurfde nieuwe ideeën, het geven van ruimte aan werknemers om nieuwe dingen te proberen en te mislukken, en het in de gaten houden van de lange termijn in plaats van zich zorgen te maken over kwartaalcijfers.

Nadella is er goed in geslaagd om van Microsoft een soort hybride te maken, met de middelen, het kapitaal en de merkherkenning van een groot bedrijf en het nemen van risico’s van een ondernemer. Nu, met elk kwartaal een dubbelcijferige groei van de winstmarge, is het duidelijk dat zijn tactiek vruchten afwerpt. Je zou kunnen zeggen dat Nadella Microsoft helemaal opnieuw is begonnen.

Wat kunnen we leren van wat er bij Microsoft is gebeurd? Niet alleen dat we bekende bedrijven kunnen veranderen, maar dat het voor hen ook essentieel is om dat te doen. Net zoals we ons hele leven nieuwe uitdagingen moeten aangaan om flexibel te blijven, moeten grote bedrijven blijven bewegen om in leven te blijven.


#4 Het Total Addressable Market-model moet worden gewijzigd in het Total Addressable Problem-model.

Wat is het verschil tussen de dinosaurussen van de zakenwereld en hun hongerige nieuwe uitdagers? Een andere manier van denken die van boven naar beneden gaat. Dit is wat het Total Addressable Problem-model onderscheidt van het Total Addressable Market-model.

Laten we beginnen met het TAM-model, wat staat voor “Total Addressable Market”. Dit raamwerk wordt al tientallen jaren gebruikt. In de zakenwereld is het de belangrijkste religie. Bedrijven die al een tijdje bestaan, moeten er gebruik van maken. Het behandelt het probleem van hoe groot een markt is, en hoe groot een deel van die markt het bedrijf redelijkerwijs kan verwachten te beheersen. Het gebruikt wat al bekend is en vecht voor een deel van de markt door de producten of diensten van concurrenten te veranderen.

In plaats van de behoeften van nieuwe klanten bovenaan hun lijst te zetten, richten ze zich vooral op hun eigen behoeften, zoals aandelenkoersen en financieel succes op korte termijn. En zoals we hebben gezien, is dit niet de beste manier om een bedrijf te runnen in de moderne wereld. In het ergste geval kunnen ze oud en nutteloos worden.

Het TAM-model is natuurlijk niet helemaal verkeerd. Als je lippenstift verkoopt en een nieuwe lipgloss wilt maken, kun je het TAM-model gebruiken om erachter te komen hoe groot een markt je zou kunnen overnemen. Maar daarna heeft het geen kracht meer. Het is alsof je naar de planten op een nieuwe planeet kijkt met een boek van de aarde als leidraad.

Het Total Addressable Problem-model daarentegen is de manier om exponentiële groei te realiseren. Het TAP-model kan helpen bij het vinden van nieuwe markten omdat het gebaseerd is op het vinden van nieuwe problemen of behoeften van klanten. Groei zal komen van markten die nog niet zijn aangeraakt, niet van markten die al erg druk zijn.

Neem de mobiele telefoon. Toen het voor het eerst uitkwam, was het een groot apparaat dat bijna alleen door leidinggevenden op hoog niveau werd gebruikt. Het totale gebied van problemen dat kon worden opgelost leek klein. Maar toen ze lichter, kleiner en goedkoper werden, steeg de vraag enorm. Elektronica-ontwerpers wisten dat mobiele telefoons een veel groter probleem oplosten: iedereen onderweg laten communiceren. Dit was de onaangeboorde markt waar de eerste gsm-bedrijven veel geld konden verdienen.


#5 Om klantproblemen op te lossen, moet je de manier waarop je marktonderzoek doet veranderen.

Sinds we zijn overgestapt op het TAP-model, moeten we de manier veranderen waarop we denken over alle aspecten van zakendoen. De eerste stap is weten wat klanten willen.

Mensen met een groeimindset veranderen niet zomaar een bestaand product of idee om het beter te maken voor de klant. In plaats daarvan gaan ze uit van waar de klant is. Met andere woorden, je moet meer aandacht besteden aan wat klanten doen dan aan wat ze zeggen dat ze zullen doen.

Neem de tone of voice van de klantbenadering, waarbij bedrijven klanten aanmoedigen om feedback te geven. Klanten worden vaak gesocialiseerd om de antwoorden te geven die ze denken te moeten geven. Stel dat een toptechnologiebedrijf onderzoek doet naar een nieuwe app die mensen helpt goede restaurants in de buurt te vinden. In hun marktonderzoek vragen ze mensen wat ze van de app vinden en hoeveel ze eraan zouden uitgeven. Volgens rapporten vinden een groot aantal mogelijke klanten de app leuk en zouden ze $ 15 per maand betalen om deze te gebruiken.

Met de oude TAM-manier van denken zou een bedrijf zeggen dat de app een “positieve reactie” kreeg en dat klanten “€ 15 zouden uitgeven”. Een bedrijf dat zich op groei richt, beëindigt zijn marktonderzoek door te vragen: “Wil je je er nu voor aanmelden?” Als het antwoord “niet zeker” of “nee” is, zouden ze eigenlijk zeggen dat de app waarschijnlijk niet zo’n grote kans biedt.

Je moet bereid zijn om je idee op te geven en opnieuw te beginnen als klantonderzoek je in een andere richting leidt.

Stel dat je voor een bedrijf werkt dat kauwsnoepjes maakt en dat je een nieuw product wilt maken. Je weet dat bewerkte suiker als slecht wordt gezien, maar je wilt het gebruiken in je nieuwe product. In deze situatie zou je proberen erachter te komen hoe je klanten zich echt voelen. Je merkt dat zowel je grootste fans als mensen die alleen je snack kopen, het af en toe beschouwen als ‘zichzelf verwennen’. Dus in plaats van bezig te zijn met het maken van nieuwe suikervrije kauwsnoepjes, ben je nu bezig met het maken van ‘lekkernijen’. Dan kun je, in plaats van kauwsnoepjes te maken, andere manieren bedenken waarop mensen zichzelf graag ’trakteren’, zoals snacks, make-up of nieuwe kamerplanten.

Wat kunnen we hiervan leren? Je moet het niet doen zoals de onderzoekers die in het verleden focusgroepen gebruikten. In plaats daarvan moet je een dynamische, flexibele waarnemer zijn.


#6 Echte vernieuwers en groeileiders moeten bereid zijn van hun fouten te leren.

In de voettekst van elke e-mail die venture capitalist Esther Dyson verstuurt, staat: “Maak altijd nieuwe fouten!” Wat probeert ze te zeggen? Laten we het bekijken.

We kunnen overal om ons heen de resultaten zien van mensen die niet productief zijn. Neem WD-40, dat is een smeermiddel. Waarom er een 40 staat achter “WD” (wat staat voor Water Displacement). Ja, het kostte het bedrijf 40 pogingen om de formule precies goed te krijgen. Of je kunt bubbeltjesplastic gebruiken. Het werd eerst gezien als een cool, futuristisch structuurbehang. Het deed het niet goed en IBM kon er geen geld mee verdienen totdat ze het gebruikten om computeronderdelen te verzenden. Als dit niet gebeurde, ging het naar de vuilnisbelt.

Maar leidinggevenden zijn bang om fouten toe te geven, wat het bedrijf schaadt. Bedrijven die al een tijdje bestaan, houden niet van falen. Het zit gewoon niet in hun aard. De mensen die er de leiding over hebben, zijn erg competitief en willen graag winnen. Ze weten niet dat falen een goede manier is om te leren. Iedereen in het bedrijf wordt hierdoor geraakt en ze lopen liever op hun tenen rond de leiding dan te zeggen wat ze denken over de koers van het bedrijf. Dus in plaats van kleine fouten te maken die het bedrijf belangrijke lessen kunnen leren, kan een project dat gedoemd was te mislukken te lang doorgaan, wat een enorme verspilling van geld en bedrijfstijd zou zijn.

Het is dus belangrijk om falen aan te moedigen dat tot iets goeds leidt. Als je een groot bedrijf bent en je wilt een plek creëren waar werknemers nieuwe dingen kunnen proberen en op een interessante manier falen, dan moet je ervoor zorgen dat ze dat doen. Dit betekent dat innovators veel kleine, snelle en goedkope fouten moeten kunnen maken waar ze van kunnen leren. Het betekent ook leiders vertellen dat ze projecten moeten beëindigen die niet zullen werken, en ondergeschikten moeten vertellen dat ze hun bazen de waarheid moeten vertellen.

Innovatie is onmogelijk zonder falen. In het volgende stuk bekijken we hoe bedrijven dit nieuwe idee kunnen gebruiken om een structuur op te bouwen.


#7 Om de New to Big-filosofie in praktijk te brengen, moet je de juiste mensen vinden om nieuwe ideeën te verkennen.

Als je een bedrijfsleider bent bij een op TAM gericht bedrijf dat wil overschakelen naar een TAP-mentaliteit, dan heb je een geweldig team nodig om dit voor elkaar te krijgen.

Hoogstwaarschijnlijk werken de mensen die je nodig heeft al voor je bedrijf. Maar de mensen die het goed hebben gedaan in je bedrijf, zijn misschien niet opgewassen tegen de uitdaging om een innovatieve ondernemer te zijn. Hoogstwaarschijnlijk zullen deze goed presterende bedrijven denken zoals grote bedrijven, namelijk door kleine stappen te nemen en risico’s te vermijden, zoals we al hebben gezien. Zoek in plaats daarvan naar beeldenstormers, dwarsliggers en mensen die anders denken. Mogelijk hebben mensen deze mensen in het verleden gepasseerd voor promoties omdat ze niet als “gladde operators” worden gezien, maar als “interessante” buitenbeentjes.

Er zijn belangrijke dingen waarnaar je in mensen kunt zoeken om je te helpen kiezen wie je wilt aannemen. Ten eerste moeten ze kunnen veranderen. Ze moeten uitzoeken wat ze moeten doen als processen en ideeën die zijn uitgeprobeerd en getest niet werken. Als een project hen bijvoorbeeld ergens heel anders brengt dan waar ze begonnen, kunnen ze van koers veranderen zonder te stoppen. Herinner je je het voorbeeld waar we eerder naar keken met de kauwsnoepjes? Het bedrijf stopte met het maken van snoep en besloot in plaats daarvan een “traktatie” op de markt te brengen. Dit is wat het betekent om aanpasbaar te zijn.

Nieuwsgierigheid is een van de belangrijkste eigenschappen die je moet hebben. Met andere woorden, ze moeten in staat zijn om verbanden te leggen tussen bronnen en trends die niet samen lijken te gaan en die verbanden gebruiken om met nieuwe zakelijke ideeën te komen. Ze moeten ook bescheiden zijn. Een belangrijk onderdeel van een innovatieve ondernemer zijn, is kunnen samenwerken met anderen. Dit gaat niet over hoe egoïstisch elke persoon is; het gaat erom wat elke persoon kan doen als onderdeel van een team.

Ten slotte moeten ze enthousiast zijn om nieuwe dingen te proberen. Dit is de superkracht: de kandidaat moet bereid zijn om steeds weer nieuwe dingen te proberen. Ze zouden moeten zijn als een gekke wetenschapper die vastbesloten is om de code te achterhalen.

In onze laatste kernidee zullen we het hebben over hoe we deze gekke ideeën kunnen financieren op een manier die een bedrijf niet ruïneert.


#8 Bedrijven moeten hun geld steken in nieuwe projecten met slimmere risico’s en meer energie.

Je kunt de loterij niet winnen als je geen kaartje koopt. Er komt wat meer bij kijken als het gaat om investeren in nieuwe zakelijke ideeën. Maar het idee van risico is hetzelfde, en als je een paar van de onderstaande ideeën volgt, kun je je kansen op succes vergroten.

Ten eerste moeten bedrijven het mensen gemakkelijker maken om toestemming te krijgen om geld in nieuwe ideeën te steken. Ook al is het nemen van risico’s niet alleen voor ontwrichtende nieuwe start-ups, het kan moeilijk zijn om toestemming te krijgen om nieuwe ideeën uit te proberen bij gevestigde bedrijven die gewend zijn hun huidige bedrijfsmodel te verbeteren. Meestal komt dit doordat budgetten elk jaar worden vastgesteld en het verkrijgen van geld een lang en ingewikkeld proces kan zijn. In feite sterven veel nieuwe ideeën voordat ze zelfs maar de top van het bedrijf bereiken.

Het opzetten van een groeiraad is een manier om het geld gemakkelijker te laten stromen naar nieuwe ideeën. Een Growth Board is een kleine groep mensen aan de top van een organisatie. Deze groep beslist snel hoe goed nieuwe ideeën zijn, hoeveel geld ze nodig hebben en hoe ze het doen. Maar in plaats van in één keer veel geld uit te geven, zoals vaak gebeurt in grote bedrijven met rigide budgetteringssystemen, zouden ze aan het begin van elk project kleine bedragen moeten investeren.

Als het project goed loopt, kan er gaandeweg meer geld worden gegeven. Bij elke stap kan financiering worden gegeven of weggenomen. Dit proces geeft start-ups het soort concurrentievermogen en het gevoel van urgentie dat ze nodig hebben om te slagen. En, belangrijker nog, dit stapsgewijze proces maakt het mogelijk om het hele project “risicovrij” te maken. Als het idee nergens toe leidt, kan de Growth Board de financiering vroegtijdig stopzetten.

En aangezien de meeste nieuwe zakelijke ideeën mislukken, is het het beste om je geld in veel van hen tegelijk te steken. Het mooie van het Growth Board-model is dat het bekende bedrijven in staat stelt om veel verschillende dingen tegelijk gaande te houden. Net als de meeste investeringen op de beurs, werken de meeste nieuwe zakelijke ideeën niet. Ze kunnen interessant en nuttig zijn, maar ze zullen niet werken. Maar bedrijven hebben een veel grotere kans om met een geweldig idee als Uber of Airbnb te komen als ze hun inzet en kansen spreiden.

Met dit systeem kan een bedrijf nieuwe dingen uitproberen en risico’s nemen. Dit wordt een “always-on”-houding genoemd en de resultaten kunnen verbluffend zijn.


Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Grote bedrijven die willen groeien, moeten met dezelfde snelheid en flexibiliteit handelen als nieuwe bedrijven die net beginnen. Anders worden ze geconfronteerd met stilstand en veroudering. De sleutel tot groei is het bieden van nieuwe oplossingen voor pijnpunten van klanten, die kunnen worden vastgesteld door een aandachtige benadering van marktonderzoek. Om dit groeimodel in een groot bedrijf te gebruiken, moet je een speciaal team van ‘buitenbeentje innovators’ inhuren.

Advies:

Lees buiten je comfortzone.

Als je in het bedrijfsleven of als leidinggevende werkt, lees dan niet alleen boeken die zijn geschreven door andere zakenmensen en leidinggevenden. Lees kunsttheorie, filosofie en goede romans. Misschien merk je dat de fantasierijke waarheden in werken die ver van je eigen sfeer verwijderd zijn, je inspireren om nieuwe commerciële ideeën te ontwikkelen.

Vind de kennis die jouw marketing gaat veranderen

Kies uit 100+ boek samenvattingen & 100+ marketing FAQ’s van en voor marketing managers.

Fusion

Hoe de integratie van merk en cultuur de grootste bedrijven ter wereld aandrijft. Fusion (2018) vertelt bedrijven om merk en cultuur samen te brengen, die vaak als afzonderlijke onderdelen van een bedrijf worden gezien. Als deze twee gebieden worden gecombineerd, kunnen ze een bedrijf een nieuwe en krachtige drijfveer geven.

Lees verder →

Een betere wereld, BV

Hoe bedrijven profiteren door wereldwijde problemen op te lossen… waar overheden dat niet kunnen. Velen van ons komen tot de conclusie dat grote bedrijven slecht zijn voor het milieu. Het boek A Better World, Inc. laat zien hoe het tegendeel waar is: bedrijven bevinden zich in een betere positie dan

Lees verder →

De Paarse Koe

Transformeer je bedrijf door opmerkelijk te zijn. Deze kernideeën verklaren waarom traditionele marketing niet langer werkt en waarom je, om succesvol te zijn, Purple Cows moet maken, geweldige producten en diensten die zich onderscheiden van de massa. Ze vertellen je ook hoe je je doelgroep kunt bereiken als je eenmaal

Lees verder →

Employer Branding

Stoot de meeste af en trek de weinigen aan met impact, doel en verbondenheid. Give & Get Employer Branding (2020) is een goede introductie in de wereld van employer branding en een leidraad voor hoe het werkt. Je vindt er alle basisinformatie die je nodig hebt om je employer brand

Lees verder →

Vragen / Feedback

Pagina: New to BIG

Vragen of feedback over dit artikel? Laat het hieronder weten en vermeld je e-mail als je een reactie wilt ontvangen.

Werkt iets niet? Meld ‘bugs’.

Voor hulp en ondersteuning kun je naar het Helpcentrum gaan.