Goed naar Geweldig

In het boek Good to Great (2011) delen Jim Collins en zijn team van onderzoekers de resultaten van een vijf jaar durend onderzoek. Ze vonden beursgenoteerde bedrijven die na jaren van middelmatige resultaten langdurig succes hadden geboekt en ontdekten wat die bedrijven anders maakte dan hun minder succesvolle rivalen. Uit deze factoren zijn kernideeën over leiderschap, cultuur en strategisch management gedestilleerd.

Onze samenvatting van het boek Good to Great van Jim Collins:

Intro

Waarom? Maak je bedrijf nog beter.

Built to Last, de vorige bestseller van Jim Collins, vertelt hoe geweldige bedrijven het goed blijven doen en geweldig blijven.

Maar de meeste bedrijven zijn niet ‘geweldig’, wat de vraag oproept: hoe gaan ze van goed naar geweldig? En hoe zijn ze beter dan hun concurrenten, die op zijn best gewoon gemiddeld zijn?

Collins en zijn onderzoeksteam hebben in de loop van vijf jaar drie groepen openbare Amerikaanse bedrijven bekeken om het antwoord op deze puzzel te vinden.

Eerst keken ze naar bedrijven die van ‘goed’ naar ‘geweldig’ gingen. Dit waren bedrijven die het 15 jaar lang even goed of slechter deden dan de gemiddelde aandelenmarkt voordat ze ‘geweldig’ werden. Wat is het om geweldig te zijn? Collins zegt dat het een bedrijf is waarvan het rendement over de afgelopen 15 jaar minstens drie keer zo hoog was als dat van de algemene aandelenmarkt.

De tweede groep bedrijven waar ze naar keken, waren bedrijven die op elkaar leken. In een tijd van verandering bleven deze organisaties gemiddeld of gingen failliet, ook al hadden ze ongeveer dezelfde kansen als de good-to-great-bedrijven.

De derde groep, niet-duurzame vergelijkingsbedrijven, ging korte tijd van goed naar geweldig voordat ze het weer veel slechter deden dan het gemiddelde beursbedrijf.

Collins en zijn team hebben vijf jaar besteed aan het bestuderen van bedrijven van goed tot geweldig. Gedurende die tijd hebben ze meer dan 6.000 nieuwsartikelen en 2.000 pagina’s met interviews met leidinggevenden bekeken om erachter te komen wat ze anders deden.

Dit artikel vat wat ze hebben gevonden samen in stappen die je bedrijf kan nemen om dezelfde sprong te maken.

#1 Wanneer je je ‘egelconcept’ vindt, heb je een duidelijke route om te gaan.

Jim Collins gebruikt een analogie om een bedrijfsstrategie uit te leggen die bedrijven helpt om van goed naar geweldig te gaan.

Zo gaat het:

Stel je een slimme vos voor die een egel probeert te vangen. Elke dag bedenkt de vos allerlei stiekeme en onverwachte manieren om hem te vangen en op te eten. En elke keer doet de egel hetzelfde: hij krult zich op tot een bal van stekels die niet kapot te krijgen is. De egel wint elke keer omdat hij zich aan deze eenvoudige strategie houdt.

Good-to-great-bedrijven vinden hun eigen egelconcept door zichzelf drie belangrijke vragen te stellen:

• Wat kunnen wij dat niemand anders beter kan dan wij?
• Waar kunnen we diepgaand om geven?
• Wat is het belangrijkste teken van de economie waar we op moeten letten?

Na gemiddeld vier jaar heroverwegen en praten over deze vragen, komen good-to-great-bedrijven eindelijk met hun eigen eenvoudige egelconcept. Vanaf dat moment is elke beslissing die het bedrijf neemt gebaseerd op dit idee, wat leidt tot succes.

Het idee achter de egel is dat een bedrijf moet weten wie het is, in overeenstemming met die identiteit moet handelen en een duidelijk doel moet hebben. Door deze vragen te stellen en te beantwoorden, kun je gericht groeien in plaats van op veel verschillende manieren tegelijk.

Het draait allemaal om dingen gemakkelijk maken.

#2 Veel kleine, gestage stappen in de goede richting leiden tot succes.

Als je ze van een afstand bekijkt, lijken bedrijven die van goed naar geweldig gaan snel en ingrijpend te veranderen. De bedrijven daarentegen zijn zich er vaak totaal niet van bewust dat ze midden in een verandering zitten. Er is geen duidelijke slogan, lanceringsevenement of veranderingsprogramma voor hun transformatie.

In plaats daarvan is hun succes het resultaat van veel kleine stappen in de richting van hun eenvoudige plan. Als een vliegwiel leiden deze kleine veranderingen tot resultaten die de bedrijven aanmoedigen om door te gaan totdat ze genoeg snelheid hebben om een grote verandering door te voeren. Hun rotsvaste geloof en toewijding aan het egelconcept worden beloond met een cirkel van motivatie en groei.

In 1965 dreigde Nucor, een bedrijf dat staal maakte, failliet te gaan.

Nucor besefte dat ze staal beter en sneller konden maken dan wie dan ook door gebruik te maken van mini-molens, die goedkoper en flexibeler zijn. Ze bouwden een kleine molen en kregen klanten. Daarna bouwden ze nog een molen en kregen ze meer klanten.

In 1975 besefte CEO Ken Iverson dat als ze hetzelfde bleven doen en dezelfde richting uitgingen, ze het winstgevendste staalbedrijf in de VS zouden kunnen worden. Na meer dan 20 jaar heeft het bedrijf eindelijk zijn doel bereikt. Nucor deed het vijf keer beter dan de rest van de aandelenmarkt.

De rivalen van het bedrijf probeerden niet altijd in dezelfde richting snelheid te winnen. In plaats daarvan probeerden ze hun geluk te veranderen door grote veranderingen aan te brengen en snel dingen te kopen. Toen deze hen niet de gewenste resultaten opleverden, gingen ze op zichzelf af en moesten ze weer van richting veranderen, waardoor het vliegwiel geen snelheid kreeg.

Blijf bij je egelidee als je het eenmaal hebt. Dit is de enige manier om dingen voor elkaar te krijgen.

#3 Nieuwe technologie moet worden gezien als een manier om het proces van het bereiken van een doel te versnellen, niet als het doel zelf.

Meestal gebruiken good-to-great-bedrijven nieuwe technologie om de weg die ze al inslaan te versnellen. Ze laten de technologie nooit zelf beslissen waar ze heen gaan. Voor deze bedrijven is technologie een manier om hun doel te bereiken, niet het doel zelf.

Bij de beslissing om een bepaalde technologie al dan niet te gebruiken, vergelijkt een good-to-great-bedrijf deze met zijn algemene doelen en richting. Als deze technologie hen kan helpen om te komen waar ze heen willen, is dat geweldig – zij zullen de eersten zijn die het gebruiken. Als ze dat niet doen, negeren ze het of nemen ze het net zo snel over als hun branche.

Aan de andere kant zien vergelijkbare bedrijven nieuwe technologieën vaak als een bedreiging. Ze maken zich zorgen dat ze achterblijven bij een nieuwe technologische trend, dus haasten ze zich om deze over te nemen zonder een duidelijk plan.

De drogisterijketen Walgreens is een mooi voorbeeld van hoe je het meeste uit nieuwe technologie kunt halen.

Aan het begin van de e-commerce-boom opende een bedrijf genaamd Drugstore.com een online apotheek te midden van veel marktgeroezemoes. Walgreens verloor 40% van zijn aandelenwaarde alleen maar omdat mensen dachten dat ze traag waren met online zaken doen. Ze stonden onder druk om op deze nieuwe technologie in te springen.

In plaats van op te geven, dacht Walgreens na over hoe een online aanwezigheid hen zou kunnen helpen met hun oorspronkelijke plan, namelijk het nog gemakkelijker maken om naar de drogisterij te gaan en de winst per klant te verhogen.

Iets meer dan een jaar later lanceerden ze Walgreens.com, dat nieuwe functies toevoegde aan hun oorspronkelijke plan, zoals de mogelijkheid om recepten online in te vullen. In een jaar tijd verloor het aandeel van Drugstore.com bijna al zijn oorspronkelijke waarde, maar het aandeel van Walgreens verdubbelde bijna in prijs.

#4 Leiders van niveau 5 maken het mogelijk dat goede dingen groots worden.

We weten allemaal dat de leider van een bedrijf erg belangrijk is. Maar het onderzoek van Collins liet hem zien hoe belangrijk het is.

Elk bedrijf dat van goed naar geweldig ging, deed dat met niveau 5 leiderschap. Leiders van niveau 5 zijn niet alleen geweldige mensen, teamleden, managers en leiders, maar ze zijn ook vastberaden ambitieus voor het bedrijf, fanatiek gedreven om resultaten te behalen en willen dat hun organisatie het goed blijft doen nadat ze zijn vertrokken.

Een ander ding is dat ze bescheiden zijn.

Door verre van egogedreven te zijn, zijn leiders van niveau 5 bescheiden en ingetogen. Ze houden er niet van om met de eer te strijken voor wat hun bedrijf goed heeft gedaan. Ze zijn altijd op zoek naar manieren om hun team te prijzen, maar ze nemen snel de schuld op zich als dingen niet gaan zoals gepland.

Ja, deze persoon klinkt als een tovenaar, maar geweldige leiders maken geweldige bedrijven.

Neem bijvoorbeeld Darwin Smith. Hij maakte van Kimberly-Clark een van de beste op papier gebaseerde consumentengoederenbedrijven ter wereld. Hij probeerde niet zichzelf eruit te laten zien als een held of een beroemd persoon. In plaats daarvan kleedde hij zich als een boer, werkte tijdens de vakantie op zijn boerderij in Wisconsin en ging graag om met loodgieters en elektriciens.

Aan de andere kant hebben twee op de drie CEO’s van vergelijkingsbedrijven enorme ego’s die het langetermijnsucces van hun bedrijf schaden. Dit komt het duidelijkst tot uiting in het gebrek aan planning voor de volgende leider.

Een goed voorbeeld is Stanley Gault. De befaamde wrede en succesvolle CEO van Rubbermaid liet een managementteam achter dat zo zwak was dat Rubbermaid in slechts vijf jaar tijd van het meest bewonderde bedrijf in Fortune Magazine veranderde in een overname door een concurrent.

#5 Om geweldig te zijn, heb je de juiste mensen op de juiste plaatsen nodig.

Het aannemen van de juiste mensen is belangrijk voor meer dan alleen de CEO en het topmanagement. Collins ontdekte dat veel moeite doen om goede mensen aan te nemen een groot verschil maakt voor het hele bedrijf.

Eigenlijk zou je moeten vragen ‘wie’ voordat je ‘wat’ vraagt. Met andere woorden, van goed naar geweldig gaan begint altijd met het binnenhalen van de juiste mensen en het wegwerken van de verkeerde, zelfs voordat er een duidelijk pad voorwaarts is uitgezet. Dat komt omdat de juiste mensen een manier zullen vinden om op de lange termijn te slagen.

Toen Dick Cooley het roer overnam als CEO van Wells Fargo (vóór het schandaal), realiseerde hij zich dat hij nooit de grote veranderingen kon voorspellen die zouden plaatsvinden omdat de banksector niet langer gereguleerd was.

Maar hij dacht dat als hij de slimste en meest getalenteerde mensen voor het bedrijf zou laten werken, ze een manier zouden vinden om te winnen. Hij had een punt. Daarna zei Warren Buffett dat de managers van Wells Fargo “het beste managementteam in de branche” waren en dat het bedrijf het heel goed deed.

Bedrijven die van goed naar geweldig gaan, besteden meer aandacht aan het vinden van mensen met de juiste karaktereigenschappen dan aan hun professionele vaardigheden. Ze denken dat de juiste mensen altijd kunnen worden onderwezen en getraind, en ze creëren een plek waar harde werkers het goed kunnen doen en luie werkers kunnen vertrekken. Mensen aan de top van een bedrijf vertrekken of blijven voor de lange termijn.

Zelfs als de behoefte dringend is, nemen bedrijven die goed tot geweldig zijn nooit de verkeerde persoon aan. Maar ze nemen zoveel goede mensen aan als ze kunnen vinden, zelfs als ze geen baan voor hen in gedachten hebben.

En wanneer good-to-great-bedrijven beseffen dat ze de verkeerde persoon hebben aangenomen, handelen ze snel om het probleem op te lossen. Ze zullen die persoon ontslaan of proberen hem naar een betere baan te verplaatsen.

Stel het omgaan met de verkeerde mensen niet uit, anders raakt de rest van de organisatie gefrustreerd.

#6 Om succesvol te zijn, moet je de realiteit onder ogen zien en nooit het geloof verliezen.

Good-to-great-bedrijven volgen altijd de lijn van de Stockdale-paradox, die is vernoemd naar een Amerikaanse admiraal die tijdens de oorlog in Vietnam werd gevangengenomen.

Als hoge officier in de beruchte “Hanoi Hilton”-gevangenis werd Stockdale vele malen gemarteld door de vijand. Ook al ging het slecht en wist hij niet of hij zijn familie ooit nog zou zien, hij verloor nooit de hoop dat hij thuis zou komen.

Aan de andere kant koesterde hij geen dwaze verwachtingen zoals sommige van zijn medegevangenen, die dachten dat ze met Kerstmis thuis zouden zijn en er kapot van waren toen dat niet gebeurde. Stockdale zei later dat hij leefde omdat hij de feiten van zijn situatie onder ogen kon zien terwijl hij nog steeds geloofde.

Dit is ook iets dat bedrijven die goed tot geweldig zijn, doen. Ze hebben te maken met de harde feiten van hun leven, maar ze zijn er nog steeds zeker van dat ze uiteindelijk zullen winnen.

Good-to-great-bedrijven weten de juiste balans te vinden tussen realistisch zijn en niet opgeven, hoe zwaar de concurrentie ook is of hoeveel de regels ook zijn veranderd. Sommigen zien het zelfs als een uitdaging.

Toen Procter & Gamble bijvoorbeeld de markt voor op papier gebaseerde goederen betrad, reageerden de twee grootste bedrijven die al op die markt actief waren, heel verschillend.

Scott Paper, de marktleider, dacht dat ze nooit konden concurreren met een reus als P&G. Ze probeerden naar gebieden te verhuizen waar P&G niet veel aanwezig was.

Tegelijkertijd vond Kimberly-Clark het geweldig om de kans te krijgen om met de besten te concurreren. Tijdens een van hun directievergaderingen hielden ze zelfs een moment stilte voor P&G.

Wat er is gebeurd? Twee decennia later was Kimberly-Clark eigenaar van Scott Paper en leidde P&G in zes van de acht productcategorieën.

#7 Leiders moeten een ruimte creëren waar harde waarheden zonder angst kunnen worden verteld.

Als harde waarheden nooit hardop worden uitgesproken, kan een bedrijf ze niet onder ogen zien. Het is dus aan leiders om ervoor te zorgen dat er zonder angst over lastige onderwerpen kan worden gesproken. Een sterke, charismatische leider kan meer een last zijn dan een troef als mensen de waarheid voor hen willen verbergen omdat het jammer is.

Leiders moeten optreden als socratische moderator in managementvergaderingen, vragen stellen om erachter te komen wat mensen echt denken in plaats van kant-en-klare antwoorden te geven. Leiders moeten er ook voor zorgen dat vergaderingen vol verhitte debatten zijn, zodat de beste beslissingen worden genomen.

Als er fouten optreden, bekijk ze dan zorgvuldig om erachter te komen wat er mis is gegaan, maar wijs niet met de vinger. Dat maakt mensen alleen maar minder geneigd om de waarheid te vertellen.

Stel ‘rode vlag’-manieren in waarop je team je op de hoogte kan stellen van hun zorgen. Dit zal je helpen om naar de waarheid te luisteren, ook al is die moeilijk te horen.

Collins ontdekte dat de bedrijven die van goed naar geweldig gingen, niet meer of betere informatie hadden dan de bedrijven die als vergelijking werden gebruikt. Ze zagen het gewoon onder ogen en zorgden er eerlijker voor.

#8 Om vast te houden aan het simpele idee van een egel, creëer je een cultuur van strikte zelfdiscipline.

Laten we even teruggaan naar het “egelconcept”. Dit is het idee dat als een organisatie zichzelf een paar vragen stelt, ze een ‘kompas’ kan maken dat haar zal helpen om van ‘goed’ naar ‘geweldig’ te gaan.

Om het meeste uit deze egelmethode te halen, heb je een cultuur van strikte zelfdiscipline nodig. Het is niet genoeg om alleen te weten waar je naartoe wilt. Om daar te komen, moet je zelf de stappen zetten.

Een cultuur van zelfdiscipline is niet hetzelfde als een enkele discipliner.

CEO’s die te machtig zijn, kunnen hun bedrijven soms naar een korte periode van succes leiden. Maar discipline in een bedrijf kan niet duren zolang een dictator de leiding heeft. Mensen zullen rebelleren wanneer ze zich geen zorgen hoeven te maken dat de tiran hen in de gaten houdt. En als de dictator voorgoed weg is, valt de orde uiteen.

Bij Rubbermaid is dit echt gebeurd. Rubbermaid verloor 59 procent van zijn waarde in de paar jaar na het vertrek van de “oprechte tiran” en CEO Stanley Gault.

Good-to-great-bedrijven zitten vol met hardwerkende, gefocuste mensen die werken aan de eenvoudige egelstrategie van hun bedrijf.

Nogmaals, denk aan Wells Fargo. In een bancaire wereld zonder veel regels wist het bedrijf dat goed kunnen werken belangrijk zou zijn. Ze stopten de salarissen van de C-suite, verkochten de vliegtuigen van het bedrijf en plaatsten een goedkope cateraar in een studentenhuis in de eetzaal van de directie. Mensen die rapporten inleverden in mooie, dure ordners werden zelfs uitgescholden door de CEO. Dit alles was misschien niet nodig voor Wells Fargo om een geweldig bedrijf te worden, maar het laat zien dat ze bereid waren om een stap verder te gaan.

De leiders stemden hiermee in omdat ze wisten dat deze luxe hen niet hielp om hun eenvoudige egeldoel te bereiken, en ze hadden de zelfdiscipline om dat comfort op te geven.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Bedrijven die van goed naar geweldig gaan, doen dat door een eenvoudig egelconcept te creëren, de juiste mensen aan te nemen (vooral op leiderschapsniveau) en hun strategie nauwgezet en zelfdiscipline te volgen. Je kunt je egelconcept achterhalen door jezelf een paar gerichte vragen te stellen: Waar kunt je de beste ter wereld in zijn? Waar kun je echt in geïnteresseerd zijn? En wat is de belangrijkste economische indicator waar je op moet letten?