Making Ideas Happen

Making Ideas Happen gaat over de dingen die in de weg staan om je ideeën werkelijkheid te laten worden. Het biedt inzicht in de manieren waarop succesvolle individuen en creatieve afdelingen deze obstakels overwinnen, door praktijkvoorbeelden aan te bieden van enkele van ’s werelds toonaangevende merken en creatieve geesten.

Onze samenvatting van het boek Making ideas happen van Scott Belsky:

Intro

Waarom? Leer hoe je je goede ideeën kunt laten uitkomen.

Je zit op een dag thuis tv te kijken wanneer plotseling eureka! Je komt met een fantastisch idee – een idee waarmee je bedrijf miljoenen kan besparen. De volgende dag vertel je het aan je bazen en zij vinden het een geweldig idee. Er wordt een projectteam opgericht om het te realiseren.

Toch lijkt de voortgang de komende weken niet te lukken, niemand kan bedenken hoe het idee moet worden gerealiseerd. Dus langzamerhand neemt ieders enthousiasme voor het project af, en binnen een maand of zo wordt het helemaal geschrapt en gaat het idee verloren.

Dit gebeurt erg vaak. Veel goede ideeën gaan verloren wanneer ze in praktijk worden gebracht.

Deze kernideeën laten je zien hoe je dit kunt omzeilen door de juiste mentaliteit te hebben en georganiseerd te zijn, zodat je je geweldige ideeën kunt realiseren.

In dit artikel leer je

• waarom de nieuwsfeed van je smartphone je leven verpest;
• hoe te werken zoals John Grisham, een bestsellerauteur; en
• waarom ervaring alleen niet genoeg is om iemand in dienst te nemen.

#1 Elke taak kan worden onderverdeeld in actiestappen, dingen om op te zoeken en dingen om in de wacht te zetten.

Je baas vraagt je een presentatie te maken voor een pitch dat je bedrijf kan maken of breken. Maar als je achter je computer gaat zitten, gebeurt er niets. Je hebt niets in je hoofd en je weet niet eens waar je moet beginnen.

Heb je eerder in een dergelijke situatie gezeten? Het is een vreselijk gevoel. Er is een eenvoudige manier om ervoor te zorgen dat dit niet meer gebeurt, en iedereen kan het doen.

Wat je projecten ook zijn, ze kunnen allemaal in drie hoofdgroepen worden ingedeeld.

Ten eerste zijn er de actiestappen, dit zijn de specifieke dingen die moeten worden gedaan om het project te laten slagen. Actiestappen voor je belangrijke pitch kunnen zijn: “Maak een schets voor de presentatie” of “Vraag mijn baas op welke voordelen van het product ik me moet concentreren”.

Dan komen de bronnen. Dit zijn stukjes informatie die gerelateerd zijn en die je kunnen helpen met je project. Voor die belangrijke pitch kun je zaken gebruiken als verkoopprognoses voor je product, een analyse van je concurrenten in de markt of zelfs feedback van andere pitches.

Ten slotte heb je items, ideeën of stappen voor een project die op dit moment niet belangrijk zijn, maar in de toekomst misschien wel. Het verwerken en verfraaien van de dia’s voor je presentatie is bijvoorbeeld iets wat kan wachten.

Elegante dia’s en coole afbeeldingen zijn leuk om te hebben, maar ze zijn niet verplicht. Het kan een aardige toevoeging zijn, maar alleen als je de tijd hebt.

Het is belangrijk om de onderdelen van je project in deze groepen te verdelen, want als je dat niet doet, raak je gestrest en verlies je je focus. Als je het belangrijke niet van het onbelangrijke scheidt, zal je geest te vol gedachten zijn om je te helpen focussen.

#2 Als je nadenkt over wat je moet doen, zullen je projecten altijd vooruitgaan.

Stel je voor dat er plotseling een nieuwe markt is ontstaan en je bedrijf wil er in springen. Maar je hebt niets te verkopen.

Dus beleg je een bijeenkomst om ideeën op te doen. Je brengt de beste en knapste koppen in je bedrijf samen, en zij uiten en ontwikkelen een aantal ogenschijnlijk uitstekende ideeën. Maar als je weer achter je bureau zit, realiseer je je dat hoewel de ideeën geweldig zijn, geen van hen echt uitvoerbaar is.

Wat kan de oorzaak zijn geweest dat dit is gebeurd?

De meeste ideeën werken niet omdat de projecten die ze vertegenwoordigen nog niet klaar zijn om uitgevoerd te worden. Een reden hiervoor is dat veel van wat we doen, zoals vergaderingen of brainstormsessies, routines zijn. We doen deze dingen uit gewoonte, maar ze brengen ons niet altijd wat we willen.

Denk aan de vergadering op maandagochtend waar iedereen naartoe gaat om erachter te komen wat er aan de hand is. ‘Wekelijks’ betekent niet ‘wanneer er iets belangrijks gebeurt’. Het betekent ‘wekelijks’. Meestal zijn deze vergaderingen gewoon tijdverspilling. Denk er eens over na: hoe vaak verlaat je een wekelijkse vergadering met een nieuwe taak?

Dit gebeurt niet als je altijd denkt in termen van actiestappen en ze opschrijft wanneer ze in je opkomen.

Stel je voor dat je aan het douchen bent en je je plotseling herinnert dat je twee weken geleden een collega hebt ontmoet om over een project te praten, maar dat je nog geen contact met haar hebt opgenomen. Schrijf “Follow-up met X over Y” op je takenlijst zodra je uit de douche komt. 

Het is belangrijk om deze actiestappen vast te leggen, omdat ze momentum creëren. Zelfs de kleinste actiestappen zullen vooruitgang veel gemakkelijker maken, omdat je minder snel situaties tegenkomt waarin je niet weet wat je vervolgens moet doen.

#3 Tijd besteed aan reageren is tijd besteed aan verliezen.

Tijdens sportevenementen kunnen toeschouwers vaak zien welk team de overhand heeft door een simpele vraag te stellen: wie handelt, bedenkt aanvallende bewegingen en strategieën, en wie reageert gewoon, probeert te stoppen wat het andere team doet, maar is het niet zelf doen iets positiefs?

Denk nu eens na over je werk: loopt je voorop of loop je achter?

Het grootste deel van onze tijd wordt helaas besteed aan het reageren op de constante stroom van informatie en verzoeken van andere mensen. Dit wordt erger omdat het nu zoveel gemakkelijker is om berichten te verzenden en informatie te delen.

Als je 100 jaar geleden iemand iets wilde vertellen, moest je waarschijnlijk een brief schrijven. Zowel het schrijven als het verzenden van de brief kostte veel tijd, dus het was het niet waard voor kleinere problemen. Dit waren dingen die je vrijwel zeker zelf zou regelen.

Maar met e-mail en sociale netwerken kun je berichten naar veel mensen tegelijk sturen. Dit verlaagt de kosten voor het verzenden van je bericht en stelt je in staat meer berichten en verzoeken te verzenden.

Deze constante stroom van berichten kan ervoor zorgen dat we op een reactionaire manier werken, waarbij de meeste energie gaat naar reageren in plaats van handelen.

Zoals je hebt gezien, moet je georganiseerd zijn als je projecten snel en goed wilt uitvoeren, en een reactieve workflow staat deze organisatie direct in de weg.

Stel je voor dat je in de oceaan zwemt: als je je zorgen maakt dat je niet zult verdrinken, kun je niet kiezen in welke richting je wilt zwemmen (bij voorkeur richting land).

Op dezelfde manier vinden we het moeilijker om taken op volgorde van belangrijkheid te plaatsen en informatie in deze drie belangrijke groepen te verdelen.

Je kunt van deze chaos afkomen door slechts een uur van je avond opzij te zetten voor verwerkingstijd. Gedurende deze tijd kun je elk verzoek en elk nieuw stuk informatie in een van de drie categorieën plaatsen.

#4 De meeste projecten mislukken niet door een slecht idee, maar door een slechte uitvoering.

Mensen denken dat grote innovaties zoals de gloeilamp van Edison het resultaat zijn van een geniale inslag. Ze denken dat grote geesten uit het niets met revolutionaire ideeën komen en dat de wereld dan verandert.

Deze mensen kunnen wel een reality check gebruiken.

Hoe geweldig een idee ook is, het dreigt altijd te worden opgegeven. Ideeën geven ons veel energie en toewijding – maar het houdt gewoon niet stand. Als we zien hoeveel werk het kost om een idee waar te maken, verliezen we gemakkelijk onze interesse en motivatie.

Dit wordt het projectplateau genoemd en het is wanneer we ons idee opgeven ten gunste van iets nieuws, nieuws en opwindends.

We kunnen projectplateaus vermijden door onze energie efficiënter te gebruiken.

Ten eerste kunnen we proberen het meeste uit de energie te halen die we hebben als we een goed idee hebben.

IDEO is een bedrijf dat met nieuwe ideeën voor producten komt. De ontwerpers worden aangemoedigd om ideeën uit te proberen zonder ze te overdenken. Als ze nieuwe ideeën hebben, besteden ze niet al hun tijd aan het verbeteren ervan of het bedenken van nieuwe ideeën. In plaats daarvan gaan ze rechtstreeks naar ‘The Shop’, een afdeling met een budget van enkele miljoenen dollars die hun ideeën snel omzet in prototypes.

Je kunt ook wijzigingen aanbrengen in je werkgewoonten die veel energie besparen en je helpen de plateaufase te doorstaan.

In feite maakt het hebben van een vast schema het gemakkelijker om te gaan zitten en het werk te doen in plaats van onze beperkte energie te verspillen.

John Grisham, een bestsellerauteur, gebruikte rituelen waarvan hij zei dat ze ‘dom en meedogenloos maar erg belangrijk’ waren. Hij nam elke ochtend om 5 uur een douche, ging dan naar zijn kantoor, dronk een kop koffie en begon om 5.30 uur te schrijven, hoe lang het ook duurde. Hij zorgde ervoor dat hij elke dag minstens één pagina schreef.

Tot nu toe heb je een aantal manieren geleerd om je ideeën tot leven te laten komen. In de komende kernideeën zullen we bekijken hoe de mensen om je heen van invloed kunnen zijn op hoe creatief je bent.

#5 Als je met verschillende soorten mensen werkt, kun je je eigen tekortkomingen goedmaken.

We hebben allemaal gehoord van teams als Holmes en Watson, Starsky en Hutch, en Pinky and the Brain. Mensen die weinig of niets gemeen hebben, werken vaak goed samen in fictie, ook al hebben ze niet veel gemeen.

Deze vreemde combinaties zijn niet alleen verzonnen voor verhalen. Mensen met verschillende persoonlijkheden kunnen heel succesvol zijn als ze samenwerken, en dat geldt niet minder voor de creatieve industrie.

Er zijn drie verschillende soorten mensen als het gaat om het uitvoeren van een project:

Dromers zijn erg creatief en hebben altijd nieuwe, en soms vreemde, ideeën. Hun verbazingwekkende nieuwe idee heeft echter een enorm nadeel. Ze willen altijd iets nieuws en interessants beginnen, dus het is moeilijk voor hen om dingen af te maken.

Doeners zijn realisten die zich richten op wat er kan worden gedaan en hoe het moet worden gedaan. Zij zijn degenen die ervoor zorgen dat ideeën van het begin tot het einde komen. Ze bekijken hun projecten met een gezonde dosis scepsis en focussen altijd op wat er moet gebeuren om ze af te ronden.

Incrementalisten kunnen schakelen tussen de twee rollen. Als het logisch is, kunnen ze creatief zijn, maar als het nodig is, kunnen ze zich concentreren op het voor elkaar krijgen van dingen. Maar hierdoor starten ze vaak meer projecten dan ze kunnen af maken, waardoor ze niet echt succesvol zijn.

Zoals je kunt zien, kunnen al deze typen het moeilijk vinden om alleen te werken. Maar ze kunnen heel succesvol zijn als ze werken met mensen die anders zijn dan zij of met een incrementalist.

Het Apple-leiderschapsteam had mensen uit elk van deze drie groepen.

Hoofdontwerper Jonathan Ive is een dromer die ervoor zorgde dat de geweldige ontwerpen binnenkwamen. Steve Jobs was een incrementalist die niet alleen visionaire ideeën voor Apple had, maar er ook voor zorgde dat ze tot leven kwamen. Tim Cook, de Chief Operations Officer, was degene die ervoor zorgde dat de producten een bedrijf werden dat geld opleverde.

De perfecte mix van alle drie leidde tot een van de innovatiefste bedrijven aller tijden.

#6 Als je wilt dat je plan mislukt, vertel het dan aan niemand.

Houd je vast aan geweldige ideeën die veel potentieel lijken te hebben, of deel je ze met anderen? We delen onze doorbraken vaak niet met iemand buiten onze kring, omdat we bang zijn dat iemand er mee vandoor zou gaan.

Maar dit is de verkeerde kant op! Zoals je hebt gezien, is het moeilijk voor mensen om hun eigen geweldige ideeën waar te maken, laat staan die van andere mensen.

Ook geeft het praten over ideeën met andere mensen ons de belangrijke feedback die we nodig hebben om verder te gaan met onze ideeën en ze te laten werken.

Je kunt bijvoorbeeld vaak zien hoe goed een idee is aan het aantal mensen dat mee wil doen. Natuurlijk kun je er alleen achter komen hoeveel mensen mee willen doen als je je idee met iedereen deelt.

Dus toen Chris Anderson, de hoofdredacteur van het tijdschrift Wired, op het idee kwam voor ‘Geek Dads’, een blog voor nerdy, door technologie geobsedeerde vaders, deelde hij het meteen op zijn eigen blog.

Anderson dacht dat als hij binnen zes weken geen goed team voor het project kon vinden, hij het gewoon zou laten vallen. Lezers waren enthousiast over zijn idee en toen het uitkwam, was het een succes.

Als mensen delen, kunnen ze ook feedback geven in de vorm van kritiek. Als je over je ideeën praat met mensen die verschillende standpunten hebben, zie je problemen of kansen die je in je eentje niet zou hebben gezien.

Als we andere mensen over onze ideeën vertellen, krijgen we ook het gevoel dat we ze zelf moeten doen. Als we mensen vertellen over onze geweldige ideeën, kijken ze vaak naar ons om te zien hoe het ervoor staat. Dit maakt ons verantwoordelijk voor hoe het gaat.

De prijs die wordt uitgereikt op de jaarlijkse TED-conferentie is gebaseerd op dit idee van verantwoordelijkheid. Elke deelnemer moet een presentatie geven over hun ‘enige idee om de wereld te veranderen’. Voorafgaand aan elke presentatie wordt een video getoond over hoe de vorige winnaar de wereld heeft veranderd.

Dit maakt de mensen die prijzen winnen meer verantwoordelijk voor het bewerkstelligen van verandering.

Maar een goed team heeft de juiste soort leider nodig om compleet te zijn. De volgende kernideeën zullen kijken naar welke kwaliteiten de beste creatieve leiders kenmerken.

#7 Het succes van creatieve teams hangt af van de juiste mix van mensen die het voortouw nemen en mensen die alles in twijfel trekken.

In onze laatste punten hebben we het gehad over verschillende manieren om met een project om te gaan. Het begint al vroeg, wanneer je je projectteam samenstelt.

Bij het samenstellen van een creatief team kun je beter mensen met initiatief aannemen dan met veel ervaring.

We hebben al gezien wat er mis kan gaan als een project halverwege vastloopt. Daarom is het belangrijk om ervoor te zorgen dat je team “initiatiefnemers” heeft, of mensen die alles zullen doen om dingen voor elkaar te krijgen, om momentum op te bouwen en het project vooruit te helpen.

Kijk maar eens hoe John Ellenthal, het hoofd van Walker Digital, het R&D-bedrijf achter Priceline.com, mensen aanneemt. Vroeger zocht hij mensen met veel ervaring. Na verloop van tijd realiseerde hij zich echter dat ‘ideeën nooit tot stand komen tenzij iedereen er zijn werk van maakt’. Hij zei dat hij nu “ervaring zou inruilen voor initiatief en een sterk verlangen om dingen meteen te doen”.

Als je naar het verleden van een sollicitant kijkt, is het gemakkelijk te zien of ze een initiatiefnemer zijn.

Kijk eerst naar hun cv om te zien of de dingen die ze in het verleden hebben gedaan iets met elkaar gemeen hebben. Dit zal je laten zien waar ze echt om geven.

Bekijk vervolgens wat ze hebben gedaan. Initiatiefnemers hebben niet alleen gewerkt in het gebied dat hen interesseert, maar ze hebben daar ook iets gedaan.

Maar een goed werkend team heeft ook een gezonde dosis twijfel nodig. Sceptici in je team kunnen worden gezien als het immuunsysteem dat ideeën doodt die meer pijn doen dan helpen.

Tijdens de brainstormfase heb je creatieve mensen nodig die met nieuwe ideeën kunnen komen zonder afgeremd te worden door te sceptische collega’s. Maar wanneer het tijd is om het project te doen, heb je sceptici nodig om nieuwe ideeën in de gaten te houden die het project van de baan zouden kunnen brengen.

#8 Om het maximale uit een creatief team te halen, heb je een bepaald soort leider nodig.

De meeste mensen die een baan op creatief gebied krijgen, zullen hun uiterste best doen om iets nieuws te maken. Maar ze hebben een goede leider nodig om deze macht optimaal te benutten.

Om iets geweldigs te maken, heb je een leider nodig die kan helpen mensen op de juiste manier bij elkaar te brengen.

Wanneer er over geweldige ideeën wordt gesproken, worden ze vaak verwaterd totdat ze de meeste mensen aanspreken. Een goede creatieve leider daarentegen is bereid toe te geven aan bijna alles behalve een paar dingen die heilig zijn.

Zo zorgt Tom Hennes van Thinc Design voor zijn projecten. Hij werkt vaak in situaties waarin veel mensen gehoord willen worden, dus hij moet veel manieren vinden om iedereen gelukkig te maken. Maar zijn teams zoeken eerst uit wat hun project uniek maakt. Ze houden zich gedurende het hele project aan die paar punten, terwijl ze bijna al het andere flexibel laten.

Met deze methode waren ze in staat om verbazingwekkende architectuurwerken te maken, zoals het National September 11 Memorial and Museum.

Goede creatieve leiders luisteren ook eerst voordat ze spreken.

Wanneer jonge mensen die creatief beginnen te denken wordt gevraagd waarom ze hun oude team hebben verlaten, zeggen ze vaak dat ze niet het gevoel hadden dat er naar hun ideeën werd geluisterd. Meestal gebeurt dit omdat meer ervaren leiders denken dat ze “alles hebben gezien” en in plaats van naar nieuwe ideeën te luisteren, eerst spreken en snel handelen.

Het tegenovergestelde van wat ze zouden moeten doen, is wat ze zouden moeten doen. Luisteren zorgt er niet alleen voor dat je creatieve medewerkers zich buitengesloten voelen, maar het brengt ook nieuwe en bruikbare ideeën met zich mee.

Als je bijvoorbeeld lange tijd bij een bedrijf werkt, raak je misschien gewend aan sommige van hun rare gewoonten, zoals de nutteloze wekelijkse vergadering.

Aan de andere kant zullen nieuwkomers meteen weten dat je regelmatige vergaderingen nutteloos zijn. Door naar hun nieuwe ideeën te luisteren, kun je nutteloze (maar al lang bestaande) gewoonten opgeven.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Succes komt niet voort uit het hebben van de beste ideeën; het komt door dingen op de best mogelijke manier te doen. Om je doelen te bereiken, moet je elk idee als een eigen project behandelen en je tijd plannen om dingen te doen.

Advies:

Maak een “lijn van energie”.

Kijk de volgende keer dat je aan je bureau zit naar je stapels papier en sorteer je projecten van belangrijkst naar minst belangrijk op basis van hun economische en strategische waarde. Beoordeel ze niet op basis van hoeveel energie je er al in hebt gestoken. Beoordeel ze in plaats daarvan op basis van hoeveel energie je erin moet steken. Als je eenmaal je energielijn kent, is het veel gemakkelijker om te beslissen hoe je je beperkte energie op de beste manier kunt gebruiken.