Strategie Safari

Strategy Safari is een compleet boek over het maken van een strategie. Het gaat over alle belangrijke stromingen in detail. Strategie Safari geeft je de tools die je nodig hebt om een bedrijfsstrategie te maken die werkt voor je bedrijf door je te vertellen wat de belangrijkste sterke en zwakke punten van elke school zijn.

Onze samenvatting van het boek Strategy safari van Henry Mintzberg:

Intro

Waarom? Volg een rondleiding langs alle verschillende manieren om strategie te managen.

Iedereen heeft een mening over hoe iets te doen. Sommige mensen denken dat het hebben van een plan niet nodig is en dat het belangrijker is om te weten hoe te handelen. Sommige mensen denken dat het het beste is om een plan te bedenken en je er hoe dan ook aan te houden.

Nou, er zijn zowel goede als slechte dingen te zeggen. Het goede nieuws is dat wat je ook van strategie vindt, je waarschijnlijk gedeeltelijk gelijk hebt. Het slechte nieuws is dat het hebben van een mening niet genoeg is om een plan te maken.

Als je erop ingaat, is strategie vrij moeilijk te begrijpen. Het gaat niet alleen om plannen maken en uitvoeren. Het heeft veel verschillende onderdelen. Strategie is abstracter dan dat. Het gaat over het omgaan met stabiliteit en verandering, en het kan zelfs gaan over de patronen, perspectieven, net als posities die van invloed zijn op hoe mensen beslissingen nemen.

Dit pakket is een spoedcursus managementstrategie. Het behandelt de tien belangrijkste stromingen om je een volledig beeld van het vakgebied te geven.

Je weet het na het lezen van dit artikel:

• Sun Tzu’s strategie in The Art of War;
• welk plan het beste is voor een nieuw bedrijf; en
• Welke manier van denken brengt alle strategieën samen?

#1 De ontwerpschool was de eerste en bestaat het langst.

Sommige strategische managementscholen zijn zelfs buiten de zakenwereld bekend. Ook al weten veel ondernemers niet wat een ‘ontwerpschool’ is, veel van haar ideeën zijn op veel verschillende gebieden gebruikt.

Ontwerpschool verschilt van andere benaderingen van management omdat het strategie ziet als het proces van het bedenken van ideeën. Het doet dit met het bekende SWOT-model, dat staat voor Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen).

Wanneer je het SWOT-model gebruikt, denkt je na over hoe de kansen en bedreigingen in je zakelijke omgeving zich verhouden tot de sterke en zwakke punten van je organisatie.

SWOT houdt ook rekening met zaken als sociale verantwoordelijkheid en managementwaarden. Dit betekent dat elke strategie wordt gemaakt om te passen bij de specifieke situatie.

Het SWOT-model geeft je een vogelvlucht van je markt en je organisatie door de belangrijkste onderdelen van een strategie uiteen te zetten. Je kunt eenvoudig zien waar je sterke punten overeenkomen met een kans en plannen maken zonder zelfs maar de vergaderruimte te verlaten.

Door erachter te komen wat je sterke punten zijn, kun je plannen maken op basis van wat je al heeft in plaats van nieuwe activa te moeten kopen.

Hoewel de ontwerpschool veel goede dingen heeft, heeft ze ook enkele grote problemen. Soms kan de school te rechtlijnig zijn. Mensen die op SWOT gebaseerde strategieën bedenken, hebben de neiging om te denken dat ze groots en universeel zijn, waardoor ze problemen kunnen missen met het vermogen van hun strategie om in praktijk te brengen.

Ook kan het tot grote mislukkingen leiden als een strategie te ver vooraf wordt gemaakt of te ver weg is van wanneer deze zal worden gebruikt. Dit blijkt uit het feit dat de Amerikaanse militaire plannen voor de oorlog in Vietnam aan de andere kant van de wereld werden gemaakt zonder rekening te houden met wat er ter plaatse gebeurde.

#2 De planningsschool is een geweldige plek om erachter te komen wat je hebt en wat je wilt.

Voordat een plan wordt uitgevoerd, denkt de ontwerpschool na over het hele plan. Dit maakt het een prescriptieve strategie, wat betekent dat het plan je vertelt wat je moet doen.

De planningsschool is een andere die mensen vertelt wat ze moeten doen. Het probeert het SWOT-model op te splitsen in duidelijke stappen, van het analyseren van de situatie (en de SWOT) tot het uitvoeren van de strategie. Het komt het meest voor in stadsplanning, systeemtheorie en socialistische systemen.

De planschool is gebaseerd op het idee dat instellingen innovatiever kunnen worden gemaakt. Zodra je doelen en doelstellingen duidelijk zijn, kun je gaan werken aan een plan dat je zal helpen je doelen te bereiken. In essentie werkt het als volgt:

• bekijk eerst je situatie grondig;
• ten tweede, maak een plan om het probleem aan te pakken, zodat je je doelen kunt bereiken; en
• Zoek ten slotte uit wat de mensen in de organisatie precies zullen doen om het plan in daden om te zetten.

Hoewel de planningsschool heel duidelijk is over wat ze wil doen, heeft ze soms moeite om te beslissen welke kant ze op wil.

Net als op de ontwerpschool maken mensen die naar de planningsschool gaan zich soms schuldig aan planning in een vacuüm, zonder rekening te houden met de realiteit van de markt of de mening van de gewone mensen in hun organisatie.

Ook hangt het plannen van schoolstrategieën af van voorspellingen en voorspellingen over wat er in de toekomst zal gebeuren. Maar deze methode is vanaf het begin verkeerd.

Ten eerste kan een enkele verkeerde gok de hele strategie op het verkeerde been zetten. Ten tweede vereisen dit soort plannen veel verzamelen, combineren en analyseren van informatie, wat lang kan duren. Hierdoor kan planning traag en minder actief of dynamisch zijn dan sommige andere strategieën.

#3 De positioneringsschool is de laatste van de drie prescriptieve scholen. Er staat dat het maken van een strategie een analytisch proces is.

De meeste mensen willen niet moeten kiezen tussen een groot aantal mogelijke strategieën. In plaats daarvan kiezen ze liever tussen een paar duidelijke opties. Volg de positioneringsschool om dit mogelijk te maken.

Voor de positioneringsschool is het maken van een strategie een analyseproces. De ideeën achter de positioneringsschool bestaan al heel lang. Militaire denkers gingen in het verleden bijvoorbeeld ten strijde met de gedachte dat er een aantal duidelijke strategieën en manieren waren om naar de situatie te kijken. The Art of War van Sun-Tzu is slechts een voorbeeld.

Net als de andere prescriptieve scholen ontwikkelt de positioneringsschool processen ver van waar ze zullen worden gebruikt, zoals een generaal die over het slagveld uitkijkt. Bij wijze van spreken wordt naar de strijd gekeken nadat deze voorbij is, en dan brengen managers wijzigingen aan voor de volgende strijd.

De focus van de positioneringsschool ligt op analyse, maar deze analyses leiden niet altijd tot strategieën. Positionering heeft, net als de andere prescriptieve scholen, geen plan om met een plan te komen.

Je aandacht vestigen op analyse is op zichzelf niet slecht, maar het is te bekrompen. Ook al zijn berekeningen belangrijk, een strategie is maar zo goed als de mensen die hem maken. Zonder de juiste mensen om ze uit te voeren, zullen zelfs de beste plannen mislukken.

Prescriptieve scholen zijn goed in het theoretisch bekijken van dingen, maar beschrijvende scholen zijn beter in het realistischer maken van dingen. Maar helpen ze meer om uit te leggen en te definiëren hoe managementstrategieën worden gemaakt?

#4 De ondernemersschool is gebaseerd op wat haar leiders kunnen zien.

In de vorige kernideeën zagen we dat de goed doordachte plannen van de prescriptieve scholen niet altijd tot succes leiden. Maar wat verklaart de indrukwekkende staat van dienst van bedrijven als Microsoft, waar een visionaire leider als Bill Gates hun succes op lange termijn verzekerde?

De ondernemersschool is een voorbeeld van een vorm van visionair leiderschap dat zich richt op de rol van een enkele leider in plaats van op het werk van een groep.

Visionair leiderschap leidt tot strategieën die flexibel en veranderlijk zijn omdat ze gebaseerd zijn op inspiratie. In plaats van te focussen op de fysieke middelen die een organisatie heeft, kijkt het naar de emotionele hulpbronnen van haar leider, zoals inspiratie, intuïtie, oordeel, inzicht, ervaring, etc.

Op deze manier is bedrijfsleiderschap bijna spiritueel omdat het het bedrijf leidt en “wijst de weg naar het licht”, om zo te zeggen.

Ook al zijn er duidelijke problemen met het vertrouwen op een enkele leider om de strategie te bepalen, de ondernemersschool heeft nog steeds belangrijke dingen te zeggen.

Bedrijven vragen zich bijvoorbeeld af hoe ze kunnen vertrouwen op een toekomstvisie als de toekomst niet in steen gebeiteld of vastomlijnd is. Maar ondernemers met een duidelijke visie baseren hun plannen vaak op wat in het verleden heeft gewerkt.

Dit maakt de ondernemersschool inherent beschrijvend: ze kijkt naar het proces van strategievorming zelf, beschrijft het en wijst op problemen ermee. Dit leidt tot een nieuwe strategische richting.

Houd er echter rekening mee dat te veel analyse het voor organisaties moeilijk kan maken om nieuwe dingen te zien die uit het niets opduiken.

Ook al heeft de ondernemersschool de neiging tot overanalyse, het is nog steeds nuttig. Als je naar deze school gaat, kun je misschien start-ups helpen die een creatieve boost nodig hebben.

#5 De cognitieve school kijkt naar hoe mensen daadwerkelijk tot plannen komen.

Zoals we in het laatste punt zagen, praat de ondernemersschool over wie het plan bedenkt. Maar er wordt niet gesproken over hoe een strategie wordt ingevoerd. Hoe dingen werken is belangrijk voor de cognitieve school.

De cognitieve school gaat vooral over hoe te denken. Het beschouwt managers als mensen die met gegevens werken en moeten verwerken, organiseren, opslaan, enzovoort. De cognitieve school kijkt dus naar hoe managers mentale kaarten maken en hoe ze ideeën en situaties begrijpen.

Deze kaarten en hoe ze geïnterpreteerd worden zijn belangrijk omdat ze leiden tot plannen.

De cognitieve school is niet allemaal hetzelfde. In feite is de school opgesplitst in twee groepen: degenen die denken dat mentale processen objectiever zijn en degenen die denken dat ze subjectiever zijn. Toch zijn ze het er allebei over eens dat subjectieve mentale processen enig effect hebben.

De cognitieve school fungeert dus als een brug tussen de prescriptieve scholen, die beweren een organisatie objectief te analyseren en een strategie te bedenken, en de subjectieve scholen, zoals de ondernemersschool, die openlijk de subjectieve kijk van één persoon omarmen.

Maar de cognitieve school kan te veel nadruk leggen op sommige strategieën en niet genoeg aandacht besteden aan andere.

We hebben allerlei manieren bedacht om de wereld op orde te houden. Neem de sterpatronen als voorbeeld. Dit is meer een verhaal dan een uitleg. De Grote Beer is er niet echt, maar je kunt het je voorstellen als je lijnen trekt tussen enkele sterren.

We kunnen erachter komen wat de Grote Beer is omdat we sommige dingen negeren, zoals de andere sterren eromheen. Op dezelfde manier verwijderen cognitieve kaarten bepaalde soorten informatie om de zaken overzichtelijker te maken. Ze kunnen je vertellen hoe een manager denkt, maar niet waarom ze denkt zoals ze denkt.

De cognitieve school heeft veel potentie, maar is nog niet helemaal uitontwikkeld. Het is nog steeds niet duidelijk hoe je de mentale kaart van een manager omzet in een echt plan.

#6 De leerschool benadrukt dat strategie een proces is en dat ideeën overal vandaan kunnen komen.

Een ding waar we het nog niet over hebben gehad, is hoe strategieën in de loop van de tijd veranderen en zich aanpassen aan nieuwe behoeften. Soms kun je een plan niet zomaar weggooien en een nieuw maken. Een goed alternatief is de leerschool.

De lerende school beschouwt strategie als iets wat voortkomt uit de manier waarop mensen samenwerken. Op deze manier zijn het maken van een strategie en het uitvoeren ervan nauw met elkaar verbonden.

In de meeste bedrijfsprocessen kijkt het management naar wat werkt en wat niet en behoudt wat werkt en verwijdert wat niet werkt. Dit wordt nog een stap verder gebracht door de leerscholen, die het voor iedereen in de organisatie mogelijk maken om bij te dragen aan de strategie. Goede ideeën kunnen overal in de organisatie komen en het management kan ze vervolgens goedkeuren.

Als onze plannen in de weg zitten, leren we. Zowel fouten bij het plannen als fouten bij het uitvoeren van een plan kunnen ervoor zorgen dat de strategie van je bedrijf beter werkt.

Na de eerste wetten die roken moeilijker maakten, leerde bijvoorbeeld de tabaksindustrie om een breder assortiment aan te bieden. Om hiermee om te gaan, begonnen ze verschillende producten te maken, zoals e-sigaretten, en begaven ze zich zelfs naar markten die niets met roken te maken hadden.

Ook heeft de leerschool veel gemeen met de chaostheorie, die stelt dat relaties die voor de hand liggend lijken tot totaal onverwachte resultaten kunnen leiden. Soms leiden dingen die niet gaan zoals gepland tot plannen die de wereld veranderen.

De leerschool is eerlijk over het feit dat strategieën nooit definitief zijn en voortdurend moeten worden gewijzigd. Maar er zijn enkele risico’s die hieraan verbonden zijn.

Allereerst, als je geen vaste strategie hebt, besteed je misschien te veel tijd aan verbeteren en leren in plaats van de strategie in praktijk te brengen.

Leren kost ook tijd en kan geld kosten als een experiment niet werkt. Organisaties die goed zijn in leren, zorgen er dus voor dat ze de soorten leren vermijden die niet nodig zijn en niet leiden tot nieuwe of betere strategieën.

Ten slotte is de leerschool niet de beste als er een noodgeval is en er niet genoeg tijd is om te testen en te leren en er een snelle oplossing nodig is.

#7 Volgens de machtsschool is het bedenken van een strategie een kwestie van onderhandelen.

Dus, wie beslist welke strategie te gebruiken als er meerdere goede zijn om uit te kiezen? Moeten het leidinggevenden of misschien consultants zijn? Het is niet altijd duidelijk wie de beslissing moet nemen.

Deze vraag staat centraal in de machtsschool, die strategie ziet als een botsing tussen de mensen met macht in een organisatie en de organisatie zelf.

Er zijn twee soorten macht: micromacht en macromacht. Micromacht is het vermogen van individuen en groepen binnen een bedrijf om beslissingen te nemen en de strategie vorm te geven. Dan is er macromacht, die gaat over hoeveel een organisatie afhankelijk is van haar omgeving en andere grotere krachten.

Maar verschillende mensen aan de macht kunnen verschillende plannen leuk vinden. De Power School gaat over hoe een organisatie tegemoet komt aan de behoeften en wensen van zowel kleine als grote groepen mensen.

De machtsschool is dus erg realistisch omdat het de visie van een leider niet boven de echte wereld van concurrentie plaatst.

Er zijn veel manieren om over macht te praten, van Darwins ‘survival of the fittest’ tot een meer coöperatief proces dat rekening houdt met meer standpunten. Deze gesprekken over macht houden ook rekening met de relatie tussen organisaties in een netwerk en hoe ze samenwerken.

De manier waarop banken samenwerken om gedeelde geldautomaten te beheren, is een goed voorbeeld van hoe de machtsschool in het echte leven werkt. De machtsschool leert banken in een ATM-netwerk omgaan met politiek en machtsdynamiek zowel binnen als buiten hun netwerk.

Ook al heeft de krachtschool enkele goede punten, het kan ook te extreem zijn. Ook al is het belangrijk om na te denken over macht en politiek, de machtsschool legt er te veel nadruk op, wat verdeeldheid kan veroorzaken en het moreel binnen een organisatie kan schaden.

Ook kan een focus op macht leiden tot ineffectieve tactische veranderingen als reactie op een lage gepercipieerde macht, in plaats van de ontwikkeling van bredere strategische doelen.

#8 De cultuurschool kijkt naar hoe strategieën via groepsprocessen tot stand komen.

Cultuur is er altijd, net als macht. Maar strategiescholen willen er niet over praten. Maar niet de culturele school. De culturele school richt zich op alle sociale verbanden waaruit cultuur bestaat om mensen productiever en creatiever te maken.

De culturele school brengt alle verschillende afdelingen van een bedrijf samen en laat zien hoe elk onderdeel past in de algemene strategie. Het maakt plannen op basis van wat iedereen zegt, rekening houdend met hun cultuur, sociaal gedrag, waarden en persoonlijke voorkeuren.

Hoe belangrijker de cultuur van een bedrijf is, hoe groter deze wordt. Dit kan het moeilijk maken om de cultuur van een bedrijf te veranderen. Als bedrijven bijvoorbeeld fuseren door een overname, kunnen werknemers die gewend zijn aan de minder formele manier van werken bij hun oude bedrijf, het moeilijk vinden om zich aan te passen aan de nieuwe, zeer formele manier van werken bij het bedrijf dat ze heeft gekocht.

Door de geschiedenis heen kunnen we zien hoe cultuur invloed heeft gehad op de manier waarop strategieën worden gemaakt. Zo is de auto uitgevonden in Europa, waar hij deel uitmaakte van een cultuur van met de hand bijzondere dingen maken en werd gemaakt voor de rijken. De Verenigde Staten hadden zo’n traditie niet, dus autobedrijven moesten van de auto een massaproduct maken.

Met andere woorden, om de Amerikaanse automobielstrategie in een andere cultuur te laten werken, moest deze anders zijn dan wat in het verleden had gewerkt.

Een van de grootste problemen met de cultuurschool is dat ze zoveel nadruk legt op iets vaags en onwerkelijks. Als je je concentreert op zoiets vaags als cultuur, kan het moeilijk zijn om met duidelijke plannen te komen.

Het kan ook moeilijk zijn om culturele strategieën toe te passen. Mensen hebben de neiging om tegen veranderingen te vechten, vooral wanneer ze hun cultuur beïnvloeden.

#9 De milieuschool kijkt naar hoe dingen buiten organisaties van invloed zijn op de totstandkoming van strategieën.

Tot nu toe hebben de scholen die we hebben bekeken zich gericht op een enkel gebied, zoals cultuur, planning of managementvisie, als een manier om tot een strategie te komen. De milieuschool is anders omdat die naar de hele situatie van een bedrijf kijkt door een grote stap terug te doen.

Voor de milieuschool zijn externe krachten niet iets wat nodig is om een strategie te maken; zij zijn de strategie. De milieuschool probeert alle opties uit hun plan te schrappen. In plaats daarvan laten ze hun omgeving beslissen hoe ze moeten handelen.

Het management is dus altijd op zoek naar veranderingen en brengt kleine koerscorrecties of wijzigingen aan om de unieke aspecten van nieuwe omgevingen aan te pakken.

Dus wat denken ze dat “het milieu” betekent? Kortom, het milieu is alles buiten het bedrijf. Dit omvat zaken als stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid, enzovoort.

Niemand kan of mag beweren dat het milieu niet belangrijk is om over na te denken bij het maken van een beheerplan. Maar dat kan niet het enige zijn waar je aan denkt! De omgeving alleen kan bijvoorbeeld niet verklaren hoe twee organisaties succesvol kunnen zijn in dezelfde omgeving, maar totaal verschillende strategieën gebruiken.

Ook de milieuschool heeft geen macht. De milieuschool laat organisaties geen keus omdat ze zegt dat ze maar marionetten zijn van hun omgeving.

Tot nu toe hebben we een goede variëteit aan zowel prescriptieve als beschrijvende strategieën gezien. Bij prescriptieve strategieën leidt het plan de actie. Bij beschrijvende strategieën wordt de actie geleid door de situatie. In de komende punten zullen we kijken naar manieren om deze twee ogenschijnlijk verschillende ideeën te combineren op een manier die werkt.

#10 Het beste van de prescriptieve en beschrijvende scholen is samengebracht in de configuratieschool.

Het is je misschien al opgevallen dat deze scholen zich tegenover andere scholen lijken op te stellen. De configuratieschool daarentegen probeert hun krachten te bundelen.

Voor de configuratieschool is strategievorming het proces van het veranderen van een organisatie van de ene strategische benadering naar de andere en vervolgens de organisatie zelf veranderen. De school heeft twee kanten: hoe ze is opgezet en hoe ze verandert.

Configuraties zijn de stappen die een bedrijf neemt naarmate het groeit. Ook als een bedrijf een tijdje op een bepaalde manier is ingericht, verandert die opzet naarmate het bedrijf groeit, waardoor de organisatie zelf verandert. Verschillende configuraties leiden tot verschillende manieren van werken en doen.

Transformatie daarentegen kijkt naar ontwikkeling in termen van tijd: cohesietijd en veranderingstijd. De meeste tijd van een bedrijf zal worden doorgebracht in een relatief stabiele toestand. Slechts zelden zullen er grote veranderingen plaatsvinden.

De configuratieschool probeert een middenweg te vinden tussen verandering en stabiliteit. Verandering is moeilijk om mee om te gaan, dus deze strategie gaat over dingen hetzelfde houden en weten hoe om te gaan met veranderingen wanneer ze zich voordoen.

Deze school geeft een duidelijk model van hoe strategieën worden gemaakt en hoe de omgeving is, maar dit is ook de grootste zwakte.

In principe kun je de tijd niet verdelen in duidelijke periodes van verandering en periodes van hetzelfde. Zelden verandert er niets of blijft het lange tijd hetzelfde. Bij het maken van een strategie zijn de grijstinten daartussen erg belangrijk.

Net als de andere scholen is de configuratieschool te simpel en houdt ze geen rekening met de details die een bedrijf uniek maken.

Toch helpt het ons vaak om erachter te komen wat er aan de hand is door dingen gemakkelijker te begrijpen te maken. Een goede manier om de wereld te organiseren, is erover na te denken in termen van continenten. Ook al is het misschien te simpel om Australazië een continent te noemen, het helpt ons de wereld op een logische manier te organiseren.

Nu je alle tien strategische managementscholen hebt gezien, is de safari voorbij. Ons laatste punt zal je helpen erachter te komen hoe je alle voor- en nadelen kunt doorzoeken om de juiste school voor jou te vinden.

#11 Elke school heeft zijn eigen sterke punten, maar geen enkele is perfect. Je zult moeten mixen en matchen.

Het is moeilijk om tussen tien scholen te kiezen, en het is nog moeilijker om bij slechts één school te blijven, dus misschien is het het beste om flexibel te zijn.

Er zijn enkele dingen die al deze strategische managementscholen gemeen hebben, wat interessant is. Alle scholen leren bijvoorbeeld over het beheersen van en aanpassen aan verandering.

Er zijn verschillen tussen de scholen in de manier waarop ze als geheel tot strategieën komen, maar je hoeft je niet aan slechts één strategie te committeren. In plaats daarvan moet je elke school gebruiken wanneer dit het meest logisch is. Als het bijvoorbeeld goed gaat, wil je misschien de leerschool gebruiken, maar als het niet zo goed gaat, wil je misschien de ontwerpschool gebruiken.

In feite is de beste manier om een strategie te kiezen, na te denken over je vroegere, huidige en toekomstige situaties in plaats van generalisaties en theorieën. je kunt beginnen met de ene strategieschool en vervolgens overschakelen naar een andere als de situatie daarom vraagt. Je kunt ook de strategieën van andere scholen gebruiken om nieuwe te bedenken.

Met andere woorden, alle scholen maken eigenlijk deel uit van een enkel proces dat ‘strategievorming’ wordt genoemd.

Strategievorming omvat alle tien scholen en de scholen die nog niet eens gebouwd zijn. De sleutel is om verder te kijken dan de eigen ideeën van elke school en te zien hoeveel verschillende manieren er zijn om een strategie te maken.

In feite is strategievorming als geheel een enorm gebied dat moeilijk te begrijpen is. Maar als je de goede en slechte dingen over elk van de tien scholen kent, kun je aan de slag.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Er is niet één manier om een strategie te bedenken die voor iedereen werkt. Elk heeft zijn eigen goede punten en slechte punten. Maar als je deze voor- en nadelen kent, kun je een winnend plan voor je organisatie bedenken.