The Hero Factor

The Hero Factor (2018) laat zien waarom bedrijfsleiders evenveel om hun werknemers moeten geven als om geld verdienen. De auteurs bekijken wat heroïsch leiderschap op de werkvloer werkelijk inhoudt door gebruik te maken van interessante praktijkvoorbeelden en inspirerende waargebeurde succesverhalen.

Onze samenvatting van het boek The Hero Factor van Jeffrey Hayzlett en Jim Eber:

Intro

Waarom? Leid niet als een dikke kat, maar als een held.

Het is gemakkelijk om cynisch te zijn over ’s werelds bedrijfsleiders in een wereld waar leidinggevenden enorme bonussen krijgen en #MeToo laat zien hoe macht wordt misbruikt. Het lijkt erop dat de topmensen misbruik maken van de gemiddelde werknemer. Terwijl leiders een groter deel van de bedrijfstaart nemen, laten ze hun werknemers net genoeg geld achter om rond te komen.

Dus, hoe kunnen goede, eerlijke leiders dit negatieve publieke verhaal veranderen en de reputatie van leiders overal herstellen? Het antwoord gaat over moedig zijn. Heldhaftig leiderschap is een krachtige remedie tegen de hebzucht, het egoïsme en het kortetermijndenken die gemeengoed zijn geworden onder onze machtigste leidinggevenden.

Ontdek hoe een leider van zero to hero kan gaan en de manier kan veranderen waarop zijn werknemers en de rest van de gemeenschap hem zien. Door te kijken naar echte succesverhalen en inspirerende lessen uit de eigen carrière van de auteur, zullen we ontdekken hoe leiders hun relatie met hun personeel kunnen veranderen en waarom ze niet hoeven te kiezen tussen mensen en winst.

Lees verder om te leren:

• Waarom goede leiders dingen nooit alleen doen;
• Wat je kunt leren van de geweldige landing van gezagvoerder “Sully” Sullenberger; en
• Wat gebeurde er toen Starbucks niet voldeed aan de heroïsche normen die het zichzelf had opgelegd?

#1 De wereld heeft dringend behoefte aan dappere leiders die hun eigen doelen kunnen stellen in overeenstemming met die van hun werknemers.

In het #metoo-tijdperk, waarin zoveel van onze bedrijfsleiders betrokken zijn bij walgelijke schandalen, kan het gemakkelijk zijn om ze allemaal cynisch te bekijken. Geven ze om het welzijn van de gewone mensen die voor hen werken, of zijn ze gewoon op zichzelf uit en willen ze profiteren van degenen die lager in de rangorde staan?

In een wereld waar mensen elkaar helemaal niet vertrouwen, hebben we leidinggevenden nodig die kunnen laten zien dat de goeden nog steeds winnen, ondanks deze verschrikkelijke voorbeelden van giftig leiderschap. Met andere woorden, we hebben helden nodig om ons als een gek te leiden.

De reis van de auteur naar heldhaftig leiderschap begon in 2009 toen hij werd uitgenodigd voor de jaarlijkse conferentie van Hero Partners, een landelijke club voor leiders van snelgroeiende bedrijven die zich ook inzetten voor verantwoord, duurzaam en compassievol ondernemerschap. Destijds was de auteur de Chief Marketing Officer. Hij was zo onder de indruk van Hero Partners en zijn waarden dat hij het bedrijf in 2016 kocht.

Wat zijn volgens de auteur en zijn groep vooruitstrevende ondernemers de heroïsche waarden waar alle leiders naar zouden moeten leven?

Nou, inzet en moed zijn essentieel. Leiders moeten met name bereid en moedig genoeg zijn om altijd te zoeken naar manieren om iets terug te doen en anderen te helpen, zoals hun werknemers, hun gemeenschappen of het milieu.

Makkelijk, toch? Misschien, maar de meeste bedrijven doen dit tegenwoordig niet goed. In plaats daarvan zijn ze volledig gefocust op drie verschillende dingen: hun klanten, hun aandeelhouders en hun winst. En de mensen die hard werken? Ze worden niet serieus genomen, hun ideeën worden niet gehoord en ze moeten het doen met kladjes van de directietafel.

Dus, wat zullen we doen? Zoals we zullen zien, kunnen leiders van zero to here gaan door hun focus te verleggen en ervoor te zorgen dat hun werknemers en zelfs de bredere gemeenschap het gevoel krijgen dat de doelstellingen van het bedrijf in overeenstemming zijn met die van henzelf.

Hoogstwaarschijnlijk is een van deze werknemersdoelen om een goed leven te leiden en zo goed mogelijk werk te leveren op het werk. Vraag jezelf af of je je als leider ook inzet voor dit doel. Zo niet, dan is het tijd om de missieverklaring van je bedrijf, waar deze doelen waarschijnlijk zijn opgeschreven, opnieuw te lezen en ze in de praktijk te brengen.

#2 Heldhaftige leiders vinden het belangrijk om zowel geld te verdienen als mensen te helpen.

Geef je als leider meer om geld verdienen of om voor mensen zorgen? Deze simpele vraag is vaak het eerste wat de auteur stelt aan bedrijfsleiders die hij ontmoet. En het moedigste om te doen is noch het een noch het ander. Het antwoord van de held is beide. Mensen en winst zijn beide belangrijk voor een bedrijf, en het is niet nodig om de gezondheid van de een te schaden om de ander beter te maken.

Nu we dit veelvoorkomende misverstand uit de weg hebben geruimd, gaan we eens kijken naar wat voor soort waarden je moet hanteren als je veel geld wilt verdienen en beter met je werknemers wilt opschieten.

Ten eerste, als je meer geld wilt verdienen, moet je de waarden van operationele uitmuntendheid aannemen.

Als leider betekent operational excellence het verhogen van de inkomsten van je bedrijf in de loop van de tijd, ervoor zorgen dat je producten beter zijn dan die van de concurrentie, je klanten en klanten zoveel mogelijk waarde geven en altijd getalenteerde medewerkers vinden en behouden. Als je al deze dingen goed doet en je als lijm aan deze bedrijfsregels houdt, verdien je geld.

Laten we nu eens naar de andere kant van het verhaal kijken. Wat zijn de waarden waarnaar je moet leven om ervoor te zorgen dat je ook zorgt voor de mensen die met je samenwerken in je bedrijf? Mensen kunnen direct betrokken zijn, zoals je werknemers, of indirect, zoals mensen in de bredere gemeenschap. Hoe kun je een held worden voor de mensen om je heen?

Ten eerste moet je je realiseren dat de beste leiders niet alles alleen proberen te doen. In plaats daarvan zijn ze bereid om samen te werken met iedereen die iets nuttigs te bieden heeft, ongeacht wie ze zijn of waar ze vandaan komen.

Heldhaftige leiders zullen bijvoorbeeld de tijd nemen om echt naar de mensen om hen heen te luisteren en zullen niet bang zijn om toe te geven wanneer ze ongelijk hebben of wanneer iemand die ze managen meer weet dan zijzelf. Heldhaftige leiders proberen veel verschillende standpunten te krijgen over de problemen waarmee hun bedrijf wordt geconfronteerd, en ze proberen veel verschillende ideeën in te brengen in het besluitvormingsproces.

In het echte leven betekent dit het samenbrengen van mensen van verschillende geslachten, rassen en zelfs leeftijden. Als je bijvoorbeeld een leider bent van de babyboomgeneratie, vraag millennials wat ze denken, en als je een millennial start-up genie bent, wees dan niet bang om iemand die wat ouder is om advies te vragen.

#3 Vertel niet alleen waar je bedrijf voor staat, laat het ook zien.

Leiders moeten waarden hebben, maar het is nog belangrijker dat ze ernaar leven. Wat heb je er tenslotte aan om anderen en jezelf te vertellen dat je iets waardeert als je die waarde niet in de praktijk brengt in je dagelijkse werk?

De auteur zag deze kloof tussen wat mensen zeiden dat ze geloofden en wat ze in zijn eigen bedrijf deden. De auteur was geschokt toen een van zijn digitale mediamedewerkers tijdens een vergadering zei dat 60% van de e-mailnieuwsbrieven die ze naar de klanten van het bedrijf stuurde, was geopend. Aangezien deze klanten betaalden om deze e-mails te ontvangen, hadden ze moeten denken dat ze interessant genoeg waren om te openen en te lezen.

Uiteindelijk besefte de auteur dat het grootste probleem was dat de werknemer zich niets aantrok van dit gemiddelde resultaat. Waarom? Omdat ze niet voldeden aan de normen van het bedrijf. Met name het behalen van resultaat is het belangrijkste doel van het bedrijf.

Het was de taak van een werknemer om klanten te vertellen hoe groot de waarden van het bedrijf waren, maar ze vergaten dezelfde waarden in hun eigen werk te gebruiken. Dit deed de auteur zich afvragen: zijn we allemaal zo gefocust op het vertellen van mensen ons eigen verhaal en onze waarden dat we zijn vergeten ernaar te leven?

Enkele van de bekendste merken ter wereld zijn al jaren in gevaar vanwege deze simpele ontkoppeling. Neem als voorbeeld wat er met Starbucks is gebeurd.

In mei 2018 sloot Starbucks al zijn 8.000 winkels voor een middag, zodat al zijn werknemers konden leren over raciale vooroordelen. Waarom? Omdat slechts een maand eerder twee zwarte mannen werden gearresteerd in een Starbucks in Philadelphia nadat de manager de politie had gebeld om te zeggen dat de mannen niet zouden vertrekken, ook al wachtten ze gewoon op een derde vriend voordat ze een aankoop deden.

De acties van de manager waren niet alleen racistisch, maar druisten ook in tegen de waarden van het bedrijf, die stellen dat Starbucks een plek is waar zowel betalende als gratis klanten kunnen zitten, ontspannen en de tijd kunnen doorbrengen.

Het bedrijf had jarenlang een verhaal verteld over hoe vriendelijk en warm hun merk was, maar ze hadden nooit gecontroleerd of hun werknemers het echt leefden. Minstens één manager was dat niet, en de term ‘Starbucked krijgen’ wordt nog steeds ironisch gebruikt om te beschrijven hoe Afro-Amerikanen oneerlijk worden behandeld.

Dus als je met buitenstaanders praat over hoe geweldig de waarden van je bedrijf zijn, zorg er dan voor dat je ze zelf naleeft.

#4 Als het gaat om het hebben van een heroïsche cultuur op het werk, zijn het vaak de kleine dingen die ertoe doen.

Als heroïsche leider is het belangrijk om een heroïsche cultuur op te bouwen op je werk. Maar hoe ziet zo’n cultuur er in het echte leven uit?

Je zou kunnen denken dat een goede werkcultuur veel enthousiaste werknemers heeft die allemaal lange, productieve uren maken terwijl ze plezier hebben met elkaar. Maar tekenen van een heroïsche cultuur kunnen veel minder duidelijk zijn dan dat.

Denk aan het volgende voorbeeld van een geweldige bedrijfscultuur die de auteur onlangs heeft gezien, maar die een minder oplettende persoon misschien heeft gemist.

De auteur werd gevraagd om een rondleiding te geven op de campus van de High Point University in North Carolina. Dit college had tot 2005 moeite om studenten te krijgen, geld te krijgen en middelen te vinden. Dit veranderde allemaal toen Nido Qubein de nieuwe president werd. In slechts een paar jaar tijd verviervoudigde hij bijna het aantal studenten, van 1.450 tot meer dan 4.000. Hij verhoogde ook de jaarlijkse financiering van de universiteit van $ 38 miljoen naar bijna $ 290 miljoen en verhoogde het aantal gebouwen dat de universiteit bezat van 22 naar 112.

Maar de auteur herinnert zich deze indrukwekkende gang van zaken niet als een voorbeeld van heroïsche cultuur van zijn reis. Iemand had een snoeppapiertje op de grond laten liggen en een van de vice-presidenten bukte zich om het op te rapen. Toen de auteur zag dat deze senior executive de wikkel in zijn zak stopte zonder iets te zeggen, wist hij dat hij omringd was door een cultuur van heldhaftigheid en uitmuntendheid.

Zwerfvuil opruimen was geen onderdeel van de taakomschrijving van de vice-president en niemand verwachtte dat hij het zou doen. Maar hij deed het toch. Waarom? Omdat hij echt om de campus gaf en het schoon hield, zodat zijn gasten een zo goed mogelijke indruk van de plek zouden krijgen.

Van deze kleine daad kunnen we leren dat een werkcultuur niet luidruchtig of opzichtig hoeft te zijn om heldhaftig te zijn. In feite bestaat een heroïsche werkomgeving uit alle kleine manieren waarop medewerkers elke dag persoonlijke verantwoordelijkheid nemen.

Wanneer mensen in leidinggevende posities deze kleine, goede dingen doen, zetten ze de toon voor de hele werkplek en moedigen ze alle anderen aan om hun best te doen in alles wat ze doen.

#5 Relaties zijn belangrijker dan transacties in heroïsche werkculturen.

15 januari 2009. Toen er vlammen uit een van de motoren van vlucht 1549 begonnen te komen, was het vliegtuig nog maar twee minuten in de lucht. Het volgende dat gebeurde schokte en verbaasde iedereen. Gezagvoerder Chesley “Sully” Sullenberger landde het vliegtuig in de Hudson River in New York, ook al stond het in brand.

Een van de passagiers, Dave Sanderson, stond al snel tot zijn middel in het koude water nadat het vliegtuig was neergestort. Na enkele enge minuten stapte hij uit het vliegtuig en zwom naar een boot. Hij werd naar het ziekenhuis gebracht, waar hij werd behandeld omdat hij te koud was en daar een nacht werd gehouden.

Sanderson ging de volgende dag weer aan het werk, direct nadat hij uit het ziekenhuis was ontslagen, om zijn collega’s te laten weten dat alles in orde was. Het eerste wat zijn baas tegen hem zei toen hij daar aankwam?

‘Ga je volgende week naar Michigan?’.

Sanderson was verbijsterd. Hoe kon het zijn baas niet schelen wat hem zojuist was overkomen? Het antwoord is simpel, wat jammer is. Zijn baas maakte deel uit van een cultuur op het werk die niet heroïsch was en zich om niemand bekommerde.

De baas van Sanderson en het bedrijf als geheel zagen hem niet als een persoon met wie ze een hechte band hadden, zoals blijkt uit deze schokkende gebeurtenis. In plaats daarvan zagen ze hem gewoon als iets waarmee ze geld konden verdienen. Daarom vroegen ze meteen naar Michigan, waar Sanderson op het punt stond een deal te sluiten.

Het verschil tussen een heroïsche werkcultuur en een giftige werkcultuur komt neer op twee woorden: relaties en transacties. Heroïsche culturen richten zich op de relaties die ze hebben met hun werknemers en klanten, terwijl niet-zo-heroïsche culturen alleen om transacties geven.

Bedenk eens hoe verschillend de vluchtmaatschappij, US Airways, Sanderson behandelde. Na de crash deden ze hun uiterste best om voor hem en de andere passagiers te zorgen. Ze gaven hem zelfs een persoonlijke assistent om hem weer op het goede spoor te helpen. Wat er is gebeurd? Sanderson zal altijd een fan van de luchtvaartmaatschappij en een trouwe klant blijven, zelfs na wat hij heeft meegemaakt.

Maar zijn baas, die gaf nergens om? Sanderson, die een van hun beste werknemers was, werkt daar niet meer, en hij heeft niets goeds over hen te zeggen. Dit laat alleen maar zien dat een cultuur van heldhaftigheid op het werk ervoor kan zorgen dat mensen lang bij je blijven, terwijl een cultuur van luiheid ervoor kan zorgen dat goede werknemers vertrekken.

#6 Heldhaftig leiderschap geeft iets terug aan de mensen die het leidt.

Er zijn heldhaftige leiders op elk gebied, maar sommigen van hen kunnen een enorm verschil maken.

Toen Rob Ryan in 1989 Ascend Communications oprichtte, had hij niet kunnen vermoeden dat hij het tien jaar later voor 20 miljard dollar zou verkopen. Maar toen hij dat deed, veranderde er niets in Ryans leven. Hij ging lunchen op dezelfde plek en reed in dezelfde auto. Het enige dat veel veranderde, was de manier waarop de mensen om hem heen leefden. Hoe? Hij gaf ze elk een miljoen dollar.

Toen Ryan zijn bedrijf verkocht, zorgde hij ervoor dat iedereen die hem had geholpen zo’n enorm succes te worden, kreeg wat ze verdienden. Hij hield niet al die $ 20 miljard voor zichzelf. In plaats daarvan reserveerde hij 10% ervan voor zijn werknemers. Hij beloonde niet alleen de leidinggevenden die voor hem werkten, maar hij maakte ook van secretaresses en schoonmakers miljonairs.

Wanneer hij probeert te laten zien hoe belangrijk heldhaftig leiderschap is, vertelt de auteur vaak het verhaal van Ryans vriendelijkheid. Hamdi Ulukaya, een ondernemer die in 2005 het succesvolle yoghurtbedrijf Chobani oprichtte, is een andere persoon over wie hij praat.

Net als Ryan wist Ulukaya hoe belangrijk het was om terug te geven aan zijn werknemers. Toen hij zijn bedrijf startte, vertelde hij zijn werknemers meteen dat hij van plan was hen tot 10% van de verkoopprijs van het bedrijf te geven als het ooit zou worden verkocht of naar de beurs zou gaan. Chobani is nu $ 1,5 miljard waard, en als het bedrijf ooit wordt verkocht, kunnen 2000 van de mensen die er werken miljonair worden.

Ulukaya heeft nooit gezegd dat hij vriendelijk was als een geschenk. In plaats daarvan vertelde hij zijn werknemers dat hij een deal met hen zou sluiten en dat ze allemaal bij elkaar zouden blijven. Iedereen zou verantwoordelijk zijn om van het bedrijf iets van echte waarde te maken dat duurzaam zou zijn.

Met andere woorden, Ulukaya wilde, net als Ryan, dat de mensen om hem heen meer macht zouden krijgen. Dit is waar heldhaftig leiderschap om draait: het gaat niet om het weggeven van gratis spullen of aardig zijn, gewoon om aardig te zijn. In plaats daarvan betekent een heldhaftige leider zijn mensen samenbrengen en hen geven wat ze nodig hebben om hun volledige potentieel te bereiken en een eerlijk deel te krijgen van waar ze voor hebben gewerkt.

Samenvattend

Het belangrijkste punt:

Heldhaftige leiders geven niet alleen om geld verdienen en deals sluiten. In plaats daarvan weten ze ook dat mensen deze dingen mogelijk maken, en dat mensen een organisatie echt laten groeien en slagen. Leiders kunnen iets teruggeven aan hun werknemers en sterke relaties opbouwen die iedereen helpen het beter te doen door hun geluk te delen, open te staan voor de standpunten van anderen en de waarden van hun organisatie na te leven in plaats van er alleen maar over te praten.

Advies:

Helden geven op verschillende manieren.

Het is geen verrassing dat verhalen over genereuze miljardair-ondernemers de meeste aandacht van de media krijgen. Maar zelfs als jij en je bedrijf niet in de Fortune 500 staan, kun je nog steeds heroïsche dingen doen voor anderen. Vergeet niet dat het allemaal relatief is. Als je een bedrijf hebt dat veel geld verdient en elk van je tien werknemers elk jaar een bonus van $ 50 geeft, zul je waarschijnlijk geen prijzen winnen omdat je een held bent. Maar als je een worstelende ondernemer bent en geen geld heeft voor geldelijke beloningen, zal je team waarschijnlijk af en toe een gratis kopje koffie of een een-op-een-ontmoeting met je waarderen, waarbij je laat zien hoe trots je bent op hun werk. Waarom? Je doet dit omdat je zoveel mogelijk geeft en je tijd deelt. Met andere woorden, je doet iets heldhaftigs.